很多企业在设立企业发展目标与执行计划时，常因目标不明或者过于单一，容易造成执行力不足，而且很容易偏离目标及执行计划，会让投资人大大降低投资信心。如何在商业计划书中，确立明确的发展目标及执行规划？可以用OKR（Objective and Key Results）的商管理论来思考，即以目标及管件成果为导向规划，这套理论带领了英特尔及Google成为了伟大的公司，相信您也可以从中有所收获。
OKR 的使用上在于强调想达成「什么（ 目标）」，又该「如何」达成；并且用精准、能激发共同想像远景的语言描述「目标」，也用量化数据设定让目标成功的关键成果，增加整体执行力。
要如何运用OKR 做出像一页计画书？《OKR 做最重要的事》书中列出以下四个法则，这四个法则从字面上看起来容易，但都有需要留意的地方，或是要小心避开的迷失或误用，才能顺利执行OKR。
一、由下而上，设定目标
二、关键结果，明确落实
三、随时检视，保持弹性
四、坚定目标，耐心投入
《OKR做最重要的事》图
法则1：在思辩讨论中，建立一体共识下的目标
从我们过去服务的100+案例经验来看，企业主或经营层高管，会设定企业的发展策略与目标，这是由上而下；但要落实这些策略、评估选择该实行的目标，则必须与下面的同仁们一起讨论目标的可实行性，再做调整，这是由下而上。
由下而上，设定目标
之所以特别强调由下而上，是因为决策部门要通过下层级的眼、耳、手、脚来确认可行性，来提升、确保策略的可行性与目标执行度，但并不代表OKR 没有由上而下的沟通，OKR 强调的是上下关系的思辨与讨论，设立企业上下一体共识的目标，才能确保目标能顺利达成。
成功的BP计划书，核心是：能否达成什么样的目标，能否达成的关键不只是去执行，更重要的是「有无可行性」，若一开始就知道没有可行性，就不需要浪费时间做。
OKR目标只做最重要的事
OKR 的目标最多3~4 个，不像KPI 有许多指标要达成。
以年净利超过100 亿美元的Google 为例，这么大的公司只有3 个目标，每个目标的关键成果不超过4 个，其中一个目标已经3 年未改。
因此若有过多目标或是关键成果，就要共同思辨与衡量什么是最重要的，其他就要删掉。这是为了让每个人专注把关键的工作做到最好，不会分心。
图／企业上下一起建立OKR。
法则2：清楚可行性及能成功的关键结果
经过第一阶段确认目标以及可行性评估后，OKR 的另一个核心在于落实关键成果（Key Result，KR）以达成目标（O）。
企业必须清楚知道什么是成功的关键，什么是失败的因素，才能定出正确的KR。
KR 是O 的领先指标，KR 没有落实，O 没有达成的可能；但如果KR 没有落实，O 却达成，表示另外有其他KR 没有被考虑到，以及先前列出的KR并非关键。
KR是通往目标的参考点
这些KR其实是一种过程参考点，而且一列出来就会发现目标可行与否。
传统bp计划书会避免列出这么清晰的目标及过程参考点，以免「造成」写计划书的自己要做很多事情，以至于很多计划书的内容都尽量写得模糊，无法一眼看出可行性，大大降低了投资人的投资信心。
OKR 的精髓是专注于管理领先指标，属于盯住大目标前进，忽视业绩数字等落后指标的「过程管理」。
只看KPI数字，小心背离公司使命
但有许多人经过KPI 的历练之后，会以KPI 的思维，也就是透过由上而下分配绩效指标的方式来设定目标，这属于落后指标管理，总是要等业绩数字出来才知道落后时，已经来不及调整KR，等于没有可管理性。而且用KPI 思维来订目标可能会造成员工在过程中为达绩效结果而不择手段，背离公司的使命或愿景。
法则3：保持弹性的调整空间
企业需要时刻因应市场与竞争的变化，调整经营的目标与关键成果，最好的周期是每季、每半年定期检视。
有企业将目标评量的周期缩短，提高检视的频率，以尽早发现问题，但王星威认为，更核心关键在于「能否弹性的调整」，否则高频率的检核，只是增加大量的管理成本，也影响同仁的工作时间与效率。
法则4：找出最重要的事坚定坚持执行
「坚定目标」在于坚定「做最重要的事」，而且必须有决心「找出最重要的事」、并且了解「如何评量最重要的事」。
因此，经营过程中，会不断审视公司「经营目标」与KR 之间的因果逻辑，不断思辨、探讨企业真正最重要的生存与成长的关键。
避免猪队友执行OKR四心法
企业经营应该是由上而下契合目标，让每名成员有贡献；由下而上，加深进度掌控力。但过去企业或因为部门横向沟通、连结较少，或者对于企业目标的认知不一，变成自扫门前雪的状态，造成大概率出现所谓的「猪队友」。
其实很多猪队友可能只是专注在自身的目标（部门或个人）与绩效最大化，在传统的管理方式下，因为考绩并非公开透明，猪队友很大机会不知道自己是猪队友，甚至是部门／团队纵容这类有所表现的猪队友。
对于这样的状况，要能顺利执行OKR 的精神亦有四个心法，分别是「专注、契合、追踪与激发」，也就是专注投入优先要务；契合与连结，打造团队合作；追踪、评价，事事当责；激发团队或个人潜能，成就突破。
执行上的细节，首先，OKR 让企业同仁共同探索，什么是企业最重要的事，可摆脱既有框架限制，透过群策群力，从不同的角度去思考，而非从部门/ 团队或个人利益最大化去思考。
第二，OKR 的优点在于以公开透明的方式，让大家知道企业经营层OKR 与部门层OKR，也就是让大家清楚目标、关键成果的维度与优先顺序。并且让企业同仁共同探讨，降低部门间冲突的机会。
第三，OKR 的活力源于定期检查、客观评价，为了避免目标错误却为时已晚的窘境，OKR 强调初步以季为单位，进行追踪与管理。就像买菜都会希望买到有生产履历的蔬菜，了解蔬菜品质。而每个产业或职务的周期不尽相同，检验的周期与频率设定也会因此有所不同，举例来说，网路零售业的周期相对较短、培训教育业周期相对较长；业务部门的检验周期很短，研发部门相对较长。
最后，OKR 有对于目标质化的描述与量化指标的搭配，因此，当人不被限制在量化目标的处理时，才能思考目标任务的真实意义，创造更高的成就。
最后，人们总是聚焦短期目标，却容易忽略中长期的计划，但在制定企业OKR 时，首重从企业使命、愿景勾勒出发展的策略，形成中长期的规划与布局，也就是经营层OKR ，再进而往下思考形成各部门层级的OKR，也就会形成中短期的执行方针。因此，企业的使命与愿景需要非常清楚，才能作为核心思想。
图／透过OKR找出企业最重要的事。
不过像新互联网行业，就可能还在研发产品或服务的状态中，会随着对目标客群需求的更深度认知之后，再逐渐完整核心策略与目标。在目前疫情的状况下，许多企业也面临重大转折关卡，可透过OKR 的方法，不断思考及评量「什么是企业最重要的事」，便能确定可实现的企业发展目标，与部门层找出最恰当的执行节奏，对上不会造成太多负担，对下也不会造成执行者的压力，整个企业共同朝目标前进，这样的bp才是投资人最想看到的。
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