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从「客户成功」到「产品布局」,8张图解析SaaS公司都该知道的成长策略

admin3年前 (2021-06-02)资讯中心230

SaaS类创业团队在完成商业计划书前,一定要对这个行业十分的了解,不能仅仅靠产品胜出,想获得投资人青睐,还要从商业模式、成长策略寻求突破。而一个SaaS 软件公司的长期成长,要奠基于每一个产品的「客户成功」,然后有节奏地推出更多产品,累积成「产品线」,并在有限资源下,精准的「资源控盘」,依据整个「产品发展地图」的战略方向,高效率的推进产品发展。

产品的客户成功

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软件产业最早开始的时候,沿用的都是硬件思维,软件产品就像是一个商品的买卖。无论是包装成「套装」,还是以「授权(licensing)」的方式,都是把软件做出来,包装一个价格,卖给客户,客户「安装」安装到电脑里。

因为一个产品的销售「动作」已经完成了,钱也收了,后续客户用得如何,有没有真的解决了客户的问题,销售公司其实也不是很在意。

如果你买了真的觉得不好用,原来的软件公司可能还会「再销售」给你升级版。

近几年,才进一步发展出所谓「SaaS」的模式:软体即服务(Software as a Service),软体不再是单纯的商品,而变成是一种服务,客户用「选订」的方式来取得软体服务,不喜欢随时可以取消。

其实说到底,客户购买的目的,不是为了「买到一个软件」而是为了买到一个对的工具「来解决一个问题」。

所以一个软件产品的成功,关键其实不是销售模式,而是有没有确实解决客户问题,如果说一个产品最好的成功,就是能帮助到客户的成功(customer success)。

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所以如果以产品发展的价值曲线来看,产品价值的最高点,并不是在产品上市的时候,而是在产品上市后,客户开始采用,并且因此解决了客户问题,达成所谓的「客户成功」之后,才会达到产品价值的最高点。

但最开始的设计阶段就很关键。软件产品要解决的问题,产品设计阶段的关键是「问对的问题」,而不是直接进行「解决方案」的设计。

真正听懂客户的需求,并发现真正的痛点,问对的问题,就可以从设计开始就产生产品价值。

接着进入产品开发,然后到产品上市,然后才是产品价值真正的挑战。

产品上市之后,要有客户采用、采用后要有客户使用、使用后要能确实改变客户的现状,最后达到成功。这一层一层都是考验产品有没有真的做对,也一再通过市场来检验产品的价值。

其实一个产品发展曲线,往往最大的「鸿沟」(Gap)就是在上市到客户成功这一段。

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很多产品经理会很执着于「做产品」本身,对于什么是一个「完美产品」,很有自己的诠释与坚持。

产品上市之后,如果客户不采用,还会觉得是客户不懂的欣赏这个产品,或者认为是业务不懂得销售产品。客户如果是要吹干头发,你却给了他一台Dyson的吸尘器,再厉害的产品没有解决客户问题,没有改变客户现状就是没有价值。

而产品没有真正解决客户的问题,没有客户愿意持续采用,产品的价值就会很快的崩盘。一个没有市场的产品,就像地球上许多失去栖地的物种,默默灭绝,我们还来不及知道他的名字,就已经完全消失在世界上。

掌握产品的生命周期

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所有的产品,都会有一个生命的终点。无论是最终多么成功的产品,最终都会有走到生命尽头的一天。Nokia, Kodak, MySpace, Netscape 多少曾经辉煌的产品公司,在时代的洪流下都变成了历史。

如果说「客户成功」是产品发展路上最大的鸿沟,一旦辛苦跨越鸿沟后,产品的成功有时会成为产品公司最大的包袱。市场使人渴望,所以一旦取得市场后的快感,小心这种快感会使人沉溺,产生惯性运作的组织,会忘记了加速度。

因为每一个产品都有一个生命周期,所以一个产品的成功,并不保证一个产品公司的长期成功。一个产品公司的持续成长,必须要在原有成功的产品基础上,延伸并探索第二个产品,以延续整个产品公司的长期成长。最好的状况,当然是第一个成功的产品价值,开始成长停滞或下滑的时候,第二个产品已经开始取得客户成功,产品之间能够一棒一棒的层层堆叠出产品线,产品公司的价值才能一层一层的接续成长。

市场是快速变迁的,如果一个市场的战争还没有结束,我们不能因为打下一座城池就只固守这座城池,必须以此为根据地,继续往下一个城池扩张。打下一个山头,扎个营喘个息,就要准备往下一个更高的山头。产品一定都有生命周期,成功的产品在时间的巨轮下只会慢慢走向凋零。没有永远成功的产品,只有永远的追求——对成功的产品永不停止的追求。

产品开发的资源控盘

而产品发展都需要资源,而且资源投入都一定先于价值产出。

所有产品发展,一定都会遇到资源不足的挑战:人手不足、时间不足、或是预算不足。

所以产品发展还会有一个「资源管理」的题目。要投入多少人力?要什么时间投入?要准备多少预算?

产品投入的资源,也有一个依据时间开展开来的资源曲线。在产品的发展初期,梭哈所有的资源是风险很高的,一般来说是在在产品初步上市之后,随着市场的反应,再逐渐加大到最大资源。

所以当一个产品公司,从一个一个的产品发展成产品线之后,就会开始出现非常复杂的「资源控盘」的问题。产品的推出看起来是一棒接一棒的,但对产品开发团队来说,如果已经有四个产品,几乎就等于是同时开四个战场,同时间开打,等于同时间每个产品都需要投入资源。

在产品公司发展的初期,其实反而是最单纯的。倾全公司之力,就是要打造出第一个成功的产品。

但在有了第一个成功产品之后,要开始投入发展第二个产品,就开始有资源分配的问题。也许是分配80% 的人力在主产品,而20% 的人力开始发展新产品。而随着第二个产品也逐渐迈向成功的时候,第一个产品也进入维运模式,也要准备发展第三个产品,资源就可能被分散成:50% 第一个产品,30%第二个产品,20% 发展新产品。资源分配的拿捏就越来越需要智慧。

在产品线越来越完整的阶段,「资源控盘」就是一个非常奥妙的题目了。有时候软体产品的关键资源是「人」,而人是最难管理的资源,而当资源控盘往往会牵涉到团队的重组、组织的调整、甚至是工作方法的改变,背后常常是在挑战一个公司日常运作的惯性,不可避免在过程中就会有很多的冲突。

而「资源控盘」的精准度,需要有完整的「产品发展蓝图」(Roadmap)。

产品的发展蓝图(Roadmap)

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就跟作战一样,战略地图一定要先有的,战线现在在哪里、哪几个地点需要重点突破、下一个战线要推进到哪里,才能够知道怎么调兵遣将,做最佳化的资源部署。

之前Facebook 曾经发表过一个Facebook 十年的产品Roadmap,显示了Facebook 一个接着一个产品的堆叠发展,构筑出了一个完整的产品布局。也让大家知道现在的时间点,我们在哪里,之前推出过什么产品,下一步还会陆续推出什么。

一个产品公司在产品线逐渐开展开来以后,「产品的发展地图」(Roadmap)会是关键的战略地图。有清楚的方向之后,需要靠有效「资源控盘」,来执行产品发展策略,有效率运作团队往目标前进。

而每一个产品都要确实的推动上线计划,直到推动到「客户成功」来达成每一个产品的成功。一个一个产品的成功,才能堆叠出一个产品公司的长期发展。

总结一个产品公司的长期成长策略:

1.产品的发展地图:作为方向指引的战略依据。

2.资源控盘:精准分配投入产出,用有限资源最高效率执行产品发展

3.产品线发展:掌握产品的生命周期,有节奏的推出产品与功能。

4.客户成功:每一个单独的产品,都要整合有效的上市计划,来达到最高的产品价值。

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