我们在过去几年里接触了上千家创业企业，他们中有独角兽，也有不少失败不断重来的。总结了下他们失败的原因，前三名分别是：
1、产品没有市场需求（42%）：市场需求，则是源自于团队并没有关注真正的市场需求，埋头苦干、闭门造车，做出不符合市场需求的产品。
2、钱用完了就没了（29%）：未能在资本用完之前，找到获利的模式并售出产品，团队最后终将解散。
3、不对的团队（23%）：团队无法自行设计或制作产品、没有专业的营销能力。
这3个原因看似是独立的问题，但换个角度想，三者间环环相扣，有的团队想要做出符合市场需求的产品，但卡在不知道如何做出好的产品，以致于花费太多时间、金钱及人力在寻找产品上，最终导致资金耗尽倒闭。也有团队找到好的产品，却没有能力制作样品验证，只能委托供应商，但因为没有能力管控外包团队，新创团队也没有议价能力，最终导致资金耗尽而关门大吉。
这些大坑，在你写创业计划书的时候，就应该发现并修补的，但是，很多人自己踩了【产品需求】的大坑都没发现。
投资人在看你的创业计划书时，可能看到你的产品概念会眼前一亮，往下看发现你一直在反复强调产品的概念和功能，市场角度的分析不多，意味着你的产品可能市场需求很小，可增长性不强，这样的产品介绍是失败的，投资人看完你的产品介绍，这份BP就会被放在一边了。
创业计划书中，到底怎样介绍自己的产品？
| 一、目标客户
产品应该要有目标客户群，最忌讳乱枪打鸟，反而导致团队失焦。就如同射箭要有标靶，才能集中精力往靶心射去，并知道自己离目标多远。iPhone的客群属于收入较高，或愿意花钱买好东西的人群；买小米手机的人就是注重性价比的人群。
目标客户是未来产品的受众，对他们的设定、理解以及需求认知，将是产品开发设计的唯一参考。该注意的是，目标客群设定不一定准确，可在做产品的过程中边做边改。
| 二、找出未被满足，且数量够大的需求
未被满足的需求包含已有需求，但需求未被完全的满足、潜在需求以及未来需求等。例如贝克菜制作Lihi.io的起因，就是因为网站需要做AB测试，分流很麻烦、又怕被人窥探秘密，然后做完AB测试又得重新设定，因此做了一个产品给自己使用，再正式变成产品。
需求数量必须要够大、够多。原因是因为市场竞争必定非常激烈，当需求够大够多时，就算我们只取一瓢饮，也还能够存活下来。
但是，如果我们没有贝克菜或者贾伯斯那样好的能力，可以无中生有做出一个好产品，该如何找出数量够大的客户需求? 近几年最小可行性产品(MVP) 可以说是假设并验证想法的一个热门概念。
| 三、MVP产品
产品跟市场的落差
很多时候，我们以为市场需要产品A，但实际上市场需要的是产品B。我们不知道市场是否真的需要A，必须做出产品测试我们的假设。这时候，我们试图用最低成本、最短时间，做出一个产品A1，经过客户回馈才知道原来要往B靠拢。根据我们对产品跟技术的了解，资源的限制，又做了一款产品A2，这次总算再靠近真正需求的产品B一点点；经过几次的修正，总算做出一个产品叫B1，是客户需要的产品，业绩及用户数目开始有起色。
很多时候，很多失败的企业做出来的产品是C，跟客户及用户的需求相差甚远，与设定的目标有很大的偏差。也有可能客户回馈并不准确，导致反覆做的几个产品都未能真正往B靠近。所以有可能做了很多次，都是产品C的概念，也有可能做到An，都还不能为市场所接受。
做出一个产品的代价很高，为了避免资源浪费、降低风险，用相对低的成本设计产品，放到市场上验证，根据市场回馈修改产品。A1到A2到B1的过程，就是不停假设、验证、修正，其中的A1、A2甚至C，就是最小可行性产品MVP。MVP帮助我们用较低成本、较低风险的方式，测试市场需求，调整产品方向。
| 四、验证最小可行性产品概念
简单的说就是客户是否对产品有兴趣、是否愿意付费，且这个需求能否持续？为了做到这件事，需要小心的调整”最小”与”可行”之间的平衡。
我们不知道市场是否真的需要我们的产品，只能根据个人经验、事前调查、团队能力、成本及时间等综合因素考量，挑出几个重要的产品因子，打造产品放到市场上验证。太过专注于”最小”，可能做得太简单，潜在用户不了解这是什么产品，就会失去验证的意义。重点在可行性，以用户能使用的前提下，用最低成本做出做接近成品的MVP。
将mvp产品的迭代、市场验证的过程写进你的创业BP，这些都是投资人想看的！
| 五、做出MVP之后呢?
事实上MVP是一个连续的过程，透过每一次的修正，让产品越来越贴近市场需求，直到产品对了，市场开始有很好的反应，就表示我们找到产品与市场间的交集，Product- Market Fit (PMF)。前面范例说到，好不容易做出符合市场需求的产品B1，就是所谓的PMF。
| 六、PMF
产品与市场
如何知道PMF来了？当产品与市场间有了交集，可以从客户数量及营收两个角度看得出来。
所有的公司营收来源，都是基于客户付费购买产品或服务。电商考虑新增DAU超过100、月流失率低于2%、30%次日留存、每周使用天数超过3天….等，都是为了让客户增长速度大于流失速度。B2B公司产品对了，会发现客户应对变得积极，主动询问或者提供RFQ；在推广其他客户上，也变得比较顺利，客户逐渐从1个增加到10个甚至100个，在RFQ数量及客户数量都会有明显的增加。
当客户喜欢你的产品，就会回头购买、继续使用、介绍他人使用或购买其他品项，因此营收就会越来越多，通常获利也会因此而水涨船高。但在PMF阶段，产品可能并不赚钱，直到后面才有办法实现获利，此时可以采用营收作为评断依据。
因此，在创业计划书中，你可以重点介绍PMF阶段。通过PMF阶段的描述，可以帮助投资人评估你们的产品增长可能性。
| 七、PMF才是挑战的开始
当PMF来临，在没有刻意推广的情况下，客户、订单、需求、客服的工作量都会大增。客户增加后，需要跟新客户洽谈产品、订单，还要处理旧客户的需求；出货量增加，原先产品开发没注意到的问题浮现出来，导致不良率上升，客退率增加，得忙着灭火。同时间，还得聘用新的员工，筹措资金来支付成长所需的相关费用。这样就一切顺利的成长上去吗? 事实上，真正的挑战才要开始。
产品生命周期的鸿沟
产品生命周期与鸿沟
在找到PMF之后，使用者或者公司内部，都会经过一个很长的阵痛期，也就是所谓的鸿沟。
以用户为例，创新者跟早期使用者，愿意试用新的产品。但是要让较为落后的早期大众及晚期大众采用产品，必须要花很多的心思确保第一批用户对产品感到满意，才有机会扩散到其他的使用者。想想看你我身边的人，有多大比例是2007年iPhone推出之后，就第一时间买了智慧型手机的？又有多少人在一旁观望，直到过了几年，可能是外观、功能、价格对了，同时身边朋友越来越多人使用，才开始用智慧型手机的？
鸿沟不只有用户，还有资金、资源及各种事物的复杂度
更多的鸿沟
我们需要跨越的鸿沟，可不只是用户数量或者销量而已。纵轴可以任意更换为资金、人力、资源以及困难度等。
举例来说，你做了一个手机周边产品，苹果店找上你，希望每个月出货5万个到全球的苹果店去。产品被苹果认同，真的是一件非常令人开心的事。产品成本200元，卖给苹果400元，终端售价800元，帐期月结3个月。如果要接苹果的订单，你就必须准备2000万的资金，再加上各种开销、供应商购买物料及考虑付款、交货可能有各种因素导致延迟，至少要有3000~4000万的现金可运用。要不要接这个订单？资金不够要借款还是增资？股权增资会不会牺牲有点大？
生产也有问题，公司从来没有接过这么多的订单，之前也没有单次生产超过1000个的经验。生产数量暴增为50倍，大量连续生产发现良率不佳、可靠性有问题，考虑原物料能否稳定供货、代工厂是否有产能可以满足等问题。产品稳定性及生产流程可能需要重新调整，这一调整可能就是几个月，更不用说终端用户千奇百怪的问题，通路教育训练、客户服务、退换货。其他通路也对这个产品有兴趣，如何保证关键材料不会断货，还有确定其他物料都在仓库等着付钱….等各式各样的问题。最终我们会发现每天都在救火、处理紧急事务，疲于奔命。而这才是困难的开始。
一个产品需要花费长时间才能真正商品化，时间增加导致成本增加。除了维护原有产品，让早期支持的客户仍旧热爱公司，避免客户流失。需求被看见之后，会有很多后进者仿效跟进，因此开发新产品的速度必须加快，必须增加人手支援新产品，新产品规格还要更好，导致开发成本增高。为了维持市占或增加市占，行销广告预算的增加，通路分润机制改变。各方面都导致成本及费用呈等比级数上升。很明显的是，必须跨越的鸿沟不只是客户/使用者，而是整个公司的财务状况、经营管理能力、多工处理能力以及面对竞争的应变能力都必须跨越。
知道哪些是你的产品鸿沟后，就可以在BP中一一列出，并提出相应的应对策略。
创业公司大多都停留在产品开发不成熟的阶段，投资人久经沙场都不是傻子，你上来就说自己的产品很完美，市场需求很大，这种话太假大空了，老老实实从MVP产品开始写就可以了。
扫描二维码推送至手机访问。
版权声明：本文由600bp.com发布，如需转载请注明出处。
转载请注明出处：http://www.600bp.com/info/cybpzmjscpxsjnslsltzrxhkdmvpfa.html
