大多数的商业计划书毛病在哪？答案很简单：创始人花时间弄出漂亮数字，却忽略聪明投资人最关心的信息。真正有效的商业计划书构架，重点在于四个互有关联，决定事业成败的关键要素：团队、机会、时间、风险与收益。
在商场上，很少有哪个领域能像创业如此吸引人们的注意；就创业的诸多层面来看，也很少有哪个部分像创业者的商业计划书一样，能引起投资者那么多的重视。在美国乃至于其他国家，已出现越来越多的商业计划书彼此激烈地竞争，以争取有限资金来源的青睐。
包括大学及研究所在内，许多教授均开设此一热门课程。的确，听过或看过太多华而不实的商业计划书，让许多人误以为，只要懂得绘制五颜六色的图表，用严谨方法制作出一大叠的报表，并提出为期十年，每月的财务预测，就能帮助那些准创业者争取到一笔资金，并从此展开前途光明的创业之旅。
实情绝非如此。根据多年来对数百家新成立公司的深入观察研究，我发现，如果将重要等级分成十级作为创业成功的指标，商业计划书的等级顶多为二分（请参阅「只有创业者需要商业计划书吗？」一文）。而且，有时创业者花愈多心思撰写出图文并茂的商业计划书，越有可能因缺少一个较为委婉的字眼，而惨遭滑铁卢。
人们不禁会问，大多数商业计划书的毛病到底出在哪里呢？答案其实很简单：大多数创业者喜欢花时间去琢磨如何弄出一些看起来很漂亮的数字，而忽略了聪明的投资人最关心的信息。
所有经验老道的投资人都知道，创业者的财务预测──特别是那些以月为单位，超过一年以上的详细财务预测──无非是创业者所想像出来的一些美丽幻梦。在预测未来营收时，有太多未知的因素是创业者无法在事先预料得到的，遑论正确预测将来可能赚到多少利润了。
此外，甚至没有几个创业者能正确预测，为了达成创业目标，将来何时需要多少的资金。一般而言，大多数创业者都太过乐观了，因此在预测新事业未来的营收数字时，他们都有严重灌水之嫌。精明的投资人都知道这一点，因此在阅读商业计划书时，他们一定会把创业者提供的预测数字打一些折扣。这类反应将造成预测数字益发不准的恶性循环，对创业者及投资人都不好。
不要误解我的意思，商业计划书当然应该包含一些数字。我的重点是，创业团队应仔细探讨过影响新事业成败的关键因素，然后建立一套他们自认为有高成功机率的商业模式；而经由此一模式衍生出来的数字才有意义。以制造业为例，影响成败的关键因素当为特定生产程序的产出率；杂志业为预期的读者续订率；至于电脑软件业，则为新公司对渠道的影响力。
上述模式尚需探讨损益平衡的课题。销售额达到何种水准时，公司才会转亏为盈？更重要的是，现金流量何时由负变为正？也就是说，公司何时不再需要向外调头寸。任何商业计划书均应腾出几页来探讨这个问题。我建议把它们摆在商业计划书的后半段叙述。那么商业计划书的前半段应写些什么呢？一份伟大的商业计划书应该包含哪些内容呢？
如果你想站在投资人的角度来看事情，同时也想在踏出最令生意人感到却步的第一步之前，确保自己懂得自问一些非正确不可的问题，我建议你好好来研究一下我们的商业计划书构架。此一构架并未提供你一些「赢的公式」，如同抖音上卖的很多的创业秘 籍，或一些专供创业者套用的软件程序。相反地，这只是一个构架，通过它，创业者可以运用有系统的方法，去评价、乃至于决定一个新创事业成败的四个互有关联的要素：
●团队。一般指的是创业者的公司团队成员，与提供关键服务和重要资源的外部人士，如律师、会计师及供应商等。
●机会。新事务本身的形貌──新事业准备卖什么东西给何人？它会成长吗？成长多快？新事业的运作符合成本效益原则吗？妨碍新事业迈向成功的人或事为何？
●时间。新事务所处的大环境──政府法规、利率、人口统计结构趋势、通货膨胀率等等。基本上，此一要素指的是不在创业者掌控之下，但本身一定会改变的一些因素。
●风险与收益。对未来趋势变得更糟或更好的各种情况之评价，并讨论创业团队的响应。此一构架乃假设，构成一个伟大的事业有诸多要素，创业者可以轻易找到乃至于掌握其中的一个；然而在现实世界中，要做到整合全部要素，从而创造出一个有极大发展潜质的新事业却非易事。
例如：某创业团队成员从上到下，个个经验丰富、活力充沛，就该团队想要追求的商机而言，他们也具备相关的技能与专业经验。以他们过去合作无间的历史来看，该团队应能发挥高度团队精神，再度开创一个新的成功事业版图。至于该团队企图追求的商机，不仅获利潜质相当吸引人，且有可能建立若干个持久竞争优势的事业模式。
另外，还有很多途径可供新事业扩大其规模及领域；而且对新事业及该团队而言，这些途径均有不易被竞争者模仿的特色。创业者亦可通过具正面意义的收成手段高价卖掉，或见好就收，分批处理掉赚钱的事业单位，或甚至用清算等方式，从所创事业获取很大好处。
至于政府法规与总体经济等大环境，也有利于新事业的经营。经营风险在可接受的范围内，经营团队更拟妥好几套应付意外状况的应变方案。简言之，只要出现上述如此完美的现实世界，我们的确能见到一个涵盖前述构架中四大要素的伟大事业。
团队
任何商业计划书一到我手中，我一定先看团队履历表的部分。不是因为人是创业过程中最重要的因素，而是因为如果没有对的创业团队，其他三个要素再怎么优秀，恐怕也使不上力。
在阅读创业团队的履历表时，我总会询问一些特定的问题。总括来说，我是从以下三个角度切入，以探究创业团队的本事：
他们知道哪些情报？
认识哪些人？
以及知名度为何？
通过前两个问题，我们可以了解该团队的成员有无过人的见识及丰富的实务经验。可是投资人还想知道一件事──创业团队成员与商界人士彼此是否熟稔，以及他们是否熟知商场的动态。
无怪乎那些已在商场上打滚多年的人，较容易受到投资人的青睐。创业者应在商业计划书中坦白告知投资人有关团队成员的信息：他们对新事业欲推出的产品或服务、生产程序、市场本身、竞争者、及对未来的顾客等诸要素认识的程度。这些信息也有助于投资人了解，此一创业团队以前是否在一起共事过──不是以前玩在一起（如大学时代曾在同一间寝室），而是真正在一起「工作」过。
那些有在商场上打拼过的经验，且小有知名度的团队，确实较易受到投资人的青睐。因为他们知道，在现实世界中，人们多半不愿意和创业公司打交道。创业公司有太多不可预测的因素，但如果该公司是由供应商、顾客及员工都熟知的人士所经营，情况就不一样了。他们创设的也许是一家新公司，人们对执掌该公司大权的经营团队却不陌生。
最后，创业团队之所以应特别留意「团队」这个课题，简单地说是因为这是绝大多数精明的投资人最重视的部分。一般创投机构平均每年需审核约2000份的商业计划书，每个BP都把创业点子说得天花乱坠，好像只要创投公司肯投资生产或推出他们所说的新产品或服务，这个世界就会因此改观，新事业也会赚进大把大把的钞票。
然而实际情形是，拥有好的创业点子，不过是许多成功要素中的一个而已，拥有将梦想化为实际的执行能力才算数。曾因投资苹果电脑（AppleComputer）、英特尔（Intel）与泰利丹（Teledyne）等公司，后来在创投界闯出响亮名声的传奇人物亚瑟.洛克（ArthurRock），即以简单扼要的一句话阐明此一观点：「我投资的对象是人，不是想法。」他也说过：「如果你能找到对的人，就算产品有问题，他们也有办法改变其命运。由此看来，你何必让他们花那么多时间详细说明他们想要研发的产品呢？」
在撰写商业计划书时，创业者实应牢牢记住此一忠告。请详实地描述团队成员的背景。如果连你也发现，就实务经验及执行能力而言，眼下这个团队的实力确实薄弱了些，你就应该三思而后行了。
机会
谈到机会，一份优秀的商业计划书一开始应探讨两个问题。第一个问题是，新事业的产品或服务所在的市场规模够大吗，或该市场有快速成长的潜质吗，还是两者都有？第二个问题是，就结构来看，新事业所处的产业有利可图、或有机会变成有利可图吗？创业者与投资人均偏好规模较大或有高成长潜质的市场，主要是因为他们认为，与其到已成熟、或成长已停滞的市场，和那些防御工事做得很坚固的大公司竞争，只为了抢分一杯羹，还不如到一个成长快速的新市场开疆辟土，从而分得一块更大的饼。
事实上，在那些有高度发展潜质、而且市场尚处于萌芽阶段时，精明的投资人就懂得要花工夫及早确认出明日之星，如此才能赚到最大的报酬。的确，一家不能达到可观规模的公司（如年营业额冲上五千万美元），是无法得到投资人青睐的。
至于新事业所处的产业是否有利可图的问题，投资人当然希望此一市场能容许新事业赚到利润。但这个问题亦非如一些没有大脑的人想像得那么简单。例如在1970年代末期，电脑磁碟机事业看起来非常具有吸引力，它不仅是一个新兴的技术，而且令人感到异常兴奋。
在一大票专业投资人的搅局下，总共有好几十家新公司投入这个新兴行业。二十年后，投资人都承认此一热潮已过。在设计磁碟机时，业者必须满足OEMs（原厂委托制造）与最终使用者对规格的要求。和OEMs作生意涉及非常复杂的过程。客户的规模通常远大于大多数的供应商。竞争者数量很多，而且每一家都能作出高品质的商品。尤有甚者，这种产品的生命周期很短，且需持续投入庞大的资金。由于科技与顾客需求经常出现重大的变动，导致整个产业必须随时因应情况作调整。激烈的市场竞争促使业者不断降低价格，使得利润持续缩水。简言之，从结构面看来，磁碟机市场根本无利可图，绝非是可供多人分食的大饼。
反观资讯服务市场，却像是创业者与投资人的天堂。诸如全球最大商业即时信息网彭博资讯（Bloomberg）与市场研究公司首声公司（First CallCorporation），几乎可说是拥有全面性的竞争优势。它们可以整合或创造出「专利」的内容，而这些内容，就像是数千名理财经理人与股票分析师的命脉。尽管开发程序的成本高昂，争取初期使用者的难度也很高，一旦建立了生意基础，业者便可用非常低廉的成本提供顾客所需的服务。简言之，资讯服务产业的结构不仅有利可图，甚至可说是有暴利可图。彭博资讯与首声公司所赚到的利润，足以让磁碟机业者感到羞愧。
因此，创业者首先应让投资人了解，他们企图进入一个规模大、有高度成长潜质的产业，而且其结构必须是有利可图的。其次，他们必须举出证据，证明他们所说的是事实。如果实际情况并非如此，创业者便须在商业计划书中详细陈述，新事业仍能赚到足够利润的理由，以争取投资人（乃至于招募到足够员工，及说服愿意和他们往来的供应商等等）的认同。
描述过新事业所处产业的部分后，创业者接下来应详细说明，新公司预备如何产制新产品或服务，及如何推出这些产品或服务到市面上等步骤。同样地，针对这个部分，创业者仍必须通过一系列问题的考验。
在创业者答复这一系列的问题时，新事业的致命缺点通常会暴露无遗。我见过许多创业者，他们心中均有一个「伟大」的产品构想，却发现还真难找到有能力且愿意购买这些伟大产品的顾客。就接触顾客而言，新事业一定要确保拥有经济上的可行性。然而有太多的创业者一直活在他们的「梦境」，以为只要把产品做出来，就会出现人们上门抢购的盛况。电影里才有可能出现这样的情节，现实世界却不太可能发生。
当然。我们很难精确预测出，在现实世界中，消费者到底会对新产品或服务产生何种反应。市场的变化反复无常，的确不容易捉摸。（谁能猜得到室内芳香剂会卖的很爆呢？）我认识一位创业者，他写了一份商业计划书，预备提供帮助订阅者过滤新闻的电子剪报服务。
他向一名创投家争取创业资金，却遭到对方用不屑的理由驳回：「我不认为狗会选择只吃狗食。」该创业者后来创业成功，股票也公开发行上市。他寄了一封匿名包裹给那位创投家，里面附了一只空的狗罐头，及一份原始的商业计划书。如果有那么容易预测人们会买什么东西的话，这个世界上就没有任何机会了。
同理，要准确预估有多少人会购买某种东西，亦不是件简单的事。尽管如此，创业者仍然要在商业计划书中谈到这项议题。只有在出现价格低于成本的情况下，有时狗也会选择吃狗食。价值订价（valuepricing）──特定产品的成本很低，顾客仍然愿意付高价购买──向来是投资人的最爱。没有人会愿意抢着去投资一家利润薄弱的公司。尽管如此，一些价格低廉的产品或服务（甚至包括民生用品）仍属有利可图的生意。因此，一份好的商业计划书必须让投资人相信，创业者确实已周详考虑过产品订价的课题。
在探讨新事业欲掌握的机会时，投资人通常会针对创业者将来能够为新事业赚多少利润，及新产品或服务的产销成本等课题，提出一连串的询问。创业者如能在商业计划书中详述其做法，当然很好。然而更精明的创业者，还会进一步论及所需投资金额之课题，也就是资产负债表的均衡部分。具体言之，创业者最好能够在商业计划书中据实回答以下几个问题，好让投资人了解，在追求特定机会时，创业者将如何处理与现金流量有关的问题：
●新事业何时需要购买供应品、原料或聘用人员？
●新事业何时需要资金，以应付上述需要？
●争取一名顾客需要多久时间？
●要等多久顾客才会寄出其应付货款的支票？
●销售额中的每一块钱，资本设备占的百分比为何？
就投资人的角度来说，他们当然希望能投资一家进价低、售价高、收帐快且付款慢的新事业。因此，创业者最好能够在商业计划书中说明，他们的确有能力建立一个离投资人理想不远的新事业。就算创业者的答案离投资人的理想「还有一段距离」──实际情况通常如此──起码还留给双方讨论的空间。
一份商业计划书拿出来让投资人明了。首先，创业者必须提出证据，证明新事业追求的机会有成长的潜质；易言之，创业者如何能让新事业的产品或服务、客层、或地理范围持续扩大。
例如不少创业者能建立一些虚拟的渠道，为新事业创造出源源不绝的收益来源。《公司》杂志（Inc.）即通过举办研讨会、发行书籍及录像带等方式，不断地增加杂志销路。同理，以一套在市面上热卖的个人理财软件Quicken为基础，直觉公司得以将触角伸向电子银行软件、中小企业会计软件、报税服务等领域，甚至打入个人印刷供应品及在线资讯服务….，此外还有很多很多的范畴。
如今，已有许多商业计划书也开始讨论新创事业的成长，乃至于其扩充潜质的课题。然而创业者也应解释清楚，他们不会陷进一般人常掉入的机会陷井。第一个陷井（就核心结构来看，新事业欲进入的产业并无利可图）前文已讨论过了，其他还有很多陷井。
例如：在发明新东西的领域中，随处可见各种危险。过去十五年内，从供飞机乘客使用的自动充气枕头，到自动停车系统等等，我见过数十位设计出功能更棒，但并无太多实用价值的神奇捕鼠器。这些纯以新奇点子为出发点的新创事业，很少能真正站稳创业脚步的。
有时是因为发明人不愿意花更多的钱购置所需的生产设备，或不愿意把赚来的利润用于再投资。但更多的案例是，发明人太过沈醉于自己的新发明，以致忽略了现实世界中的顾客需要。凡此种种，均导致这些空有更好捕鼠器的发明人，在经营新事业时出现一些怪诞荒谬的行为，使得他们无法尝到成功的果实。
至于那些看似有利可图，实则是让创业者发财梦想破灭的套利（arbitrage）生意，则是商业计划书乃至于一般创业者可能碰到的另一个机会陷阱。基本上，以套利为目的而成立的新事业，乃是想赚取市场的差价。以MCI电信公司为例，创业者便是以美国电话电报公司（AT&T）为挑战对象，推出收费更低廉的长途电话服务。
然而时下流行的购并，却反映了套利的另一种面貌──购并者拥有「以批发价买下数个小型事业，将它们整合为一个规模较大的事业，然后以零售价出售」的能力；然而在此一过程中，购并者毋需创造任何附加价值。若能把握住套利的机会，确实是进入市场的一种有利可图的可行途径。然而仔细分析其结果，我们可以作出下列结论，所有的套利机会最后都会消失。问题不是套利机会是否消失，而是它们「何时」会消失。因此，凡是以赚取套利利润为「建立一较能持久的事业」之手段的创业者，必须要很有技巧地在商业计划书中解释，他们企图掌握的套利机会将于何时消失，及如何消失。
谈到竞争时，不得不说，所有的商业计划书都得事无巨细地交代，新事业将如何应付未来市场上的激烈竞争。尽管如此，仍有一些商业计划书未做到这一点。这显然是明显的疏失。对那些想要创业的人来说，他们一定得在商业计划书中坦诚回答下列有关竞争的问题：
●谁是新事业目前的竞争者？
●竞争者掌控了哪些资源？他们的优势及弱点各为何？
●竞争者有所行动时，新事业准备如何因应？
●还有谁有可能独具慧眼，像我们一样发现乃至于去积极开发同样的机会？
●能否可以建立结盟关系，与潜在或现有竞争者携手合作？做生意就像是下棋一样，想要成功，就必须事先推测对手下几步的行动。
如果商业计划书中出现「我们能创造出竞争者无法超越的领先地位」、或「我们能建立享有独家的市场定位」之类的字眼，一定是出自那些天真创业者的手笔。如果在讨论竞争课题时会出现这样的大话，在讨论机会时亦会出现同样的天真言论。
所有的机会都能给人们无穷的希望，但也都存在有先天上的弱点。一份卓越的商业计划书，不能光拣好的说，而忽略不利于己的部分。不避讳谈论事实真相的创业团队，将证明该团队不仅知道好歹，也知道新事业可能面临的逆境。
时间
机会存在于时间（新事业所处的大环境）中。从某个层次来说，天时地利与人和，包括经济活动、通货膨胀、汇率及利率等。另一个层次尚包括能反映出机会大小，乃至于能影响创业者在开发特定机会时，如何配置其资源的各项政府法规。从税制，到投资私人企业或股票公开上市公司的规定等，政府法规在在影响创业的实际活动。至于第三个层次，是界定特定事业或竞争者能力上限的科技。
从确认机会到实际收成，时空因素对创业活动过程的每一个步骤，都会产生巨大的影响力。在某些案例中，时空因素出现变动，即代表了创业机会。
以1970年代末期为例，美国政府刚解除对航空市场的管制后，就有一百多家新公司成立。当时金融市场的大环境对航空公司亦有所帮助，促使如人民航空（People Express）等好几家航空公司，在尚未正式运营时，便能在公开市场募集资金。
当然也有不利于人们创办新兴事业的时期。以1990年代初期为例，不仅时值经济衰退期，再加上金融市场可供新创事业运用的资金相当吃紧，导致当时很少有新创事业获得充裕的创业资金，连带使得一般公司也很难在公开市场募集到所需的资金。（矛盾的是，令新进入者感到相当紧俏的金融市场环境，到了1990年代末期市场转趋热络时，反而让若干业者赚到令人称羡的高投资回收。）
有时，大环境出现变化，可能会促使某些企业的经营状况由好变坏，或由坏变好。例如数年前，某包装公司经营状况奇差无比，几乎已到了准备关门大吉的地步。
没想到竟发生了泰利诺（Tylenol）止痛药遭人从封口下毒，导致多人死亡的事件。这件事不仅拯救了该包装公司，甚至让该公司的业绩在数周内一飞冲天，只因为该公司碰巧精于在瓶口安置绝不会被歹徒以异物侵入的密封装置。但也有相反的例子。
以一九八六年美国政府实施税制改革为例，此举几乎剔除全部有利于投资房地产的因素，使得整个房地产业遭逢空前的浩劫。新税制实行未过多久，许多过去业绩年年全线飘红的不动产业者，一个个被迫关张。
创业者应在商业计划书中预留一些篇幅，以举证方式说明新事业与所处大环境。换言之，创业者应告诉投资人，他们确实了解新事业处在何种大环境下，及该环境对发展新事业的助益与阻力。其次，更重要的是，他们还要让投资人了解，他们确实知道大环境终究会改变，也知道这些改变将如何影响新事业的运作。
第三，商业计划书必须清楚说明，当大环境变得不利于新事业发展时，管理团队不仅有能力，也将采取适切的因应行动。最后，有必要的话，创业者不妨尝试说明，他们将采取何种正面方式去影响大环境。例如，创业者或许能通过游说手段，以改变政府特定的法规或某项产业标准。
风险与收益
时间因素具备的流动性特点，导引我们顺势探讨本文所介绍构架的第四个支柱：创业的风险及风险管理的课题。我曾想过这样的比喻：一份好的商业计划书，就像是某人按下快门所拍出未来事件的一张照片，若能在一开始就拍出好照片，的确可称得上是一项了不起的技术。然而，最好的商业计划书更胜于此，它们就像是未来事件的电影。这部电影从各种角度展现视频中的主角，及其欲追求的机会与所处的环境。且电影所铺陈的故事情节必须既紧凑，又合乎情理；主角尚能配合特定的机会，或主动采取行动，或适切予以响应。
换言之，一份好的商业计划书，乃是以三个行进的目标（人员、机会及时空）为讨论对象。从新事业创立起开始，到它成为一个能永续经营的企业期间，这三个因素及三者彼此间的关系，将随着时间而改变。因此，一份优良的商业计划书，绝对会特别强调一个动态的创业过程。这样的商业计划书才值得人们花时间去写，也值得人们花时间去阅读。
未来的事情当然很难预测。尽管如此，创业者仍应提出左证，让投资人对新事业的潜在风险与报酬有一概略性的认识。你只需拿出一支铅笔，画两张很简单的图。当然，有了这几张简图，并不表示就没有风险了。创业的风险仍然很高。在现实世界里，投入同样的努力，不见得会得到同样的结果。管理团队的主要职责，就是要大大发挥团队精神，尽量提高成功的可能性，降低问题与失败的发生率。
人们对创业者有一个重大的误解，认为创业者都在追求风险。事实上，所有正常人都在规避风险。哈佛商学院教授暨创投业者霍华德.史蒂文森（HowardStevenson）曾说过，真正的创业家希望攫取所有的报酬，并将所有风险转嫁他人。
最好的事业就像是一个邮政信箱，专门收受出纳员缴来所收到的现金。然而风险是无可避免的。这对创业者在撰写商业计划书时，隐含着什么意思呢？它意谓着创业者必须勇敢地面对未来「一定会发生，且将涵盖与新事业的人员、机会与时间成本有关的所有风险」。例如，一旦创业团队中的某位元老离职，新事业承受得了这种打击吗？某个重要供应商突然断供，公司将如何因应？投资人想要知道的是，创业团队将采取何种行动？
对那些急需争取一笔创业资金的人来说，在这个时候，要他们去思索如何答复这些问题，的确有点强人所难。尽管如此，假如有人能提出充分的证据，证明自己不仅了解未来有风险的事实，也订有妥善的因应之道，不是更有机会赢得投资人的青睐吗？举例来说，运用高度杠杆技巧赚钱的事业，对利率的变动当然相当敏感。然而在商业计划书中，如果创业者能明白指出，虽然新事业经常进出金融市场，风险很高，他们却有所准备──购买某一合约，为市场利率上升时提供公司额外的保障──不是更会让投资人另眼相看吗？这样做对投资人，乃至于对新创事业本身而言，都像是买了一个让自己及投资人更安心的保险一样。
风险／收益管理最后一个重要课题，与新事业实际收成有关。创投业者通常会问潜在投资对象一个问题：「未来公司股票何时可以公开上市？」某些公司先天上就很难做到这一点。因为股票公开上市将意谓着，该事业必须透露一些可能会损及其竞争地位的信息。（例如上市公司必须公开其获利率，一方面可能会吸引新竞争者加入，另一方面可能会激怒顾客或供应商。）此外，对某些新事业而言，与其说它们是事业，不如说它们是还不够资格变成能永续经营的事业体之产品。
因此，创业者必须在商业计划书中，坦白告知投资人其创业目的。此外，创业者还要明订撤资条款。亦即，在新事业成功后，或甚至仅做到成绩平平的程度时，欲打退堂鼓的投资人该如何进行撤资？
对专业的创投业者而言，他们希望自己投资的对象，是那些提供多元撤资选择方案的事业。他们不仅希望对方能让他们保有这些选择方案，甚至希望以后对方还能进一步增订与撤资有关的选择方案条款。他们并非过虑。在未察觉对方有不轨意图的情况下，许多新事业和大公司匆匆地建立结盟关系，最后却被这些大公司给并吞掉了。因此，在建立合伙关系前，如果创业者事先就明白告知投资人未来拆伙的办法，投资人当然会心安得多。不是有一句老话是这样说的：
「如果你不知道要去哪里，走任何一条路都会到达目的地。」然而当论及制订一套高明的创业策略时，情况却恰好相反：你最好先知道最终的目的地，然后再绘制一张能帮助你顺利抵达该目的地的地图。一份优良的商业计划书，应该是创业者据以绘制那张地图的目的地；因为任何旅行者都了解，事先知道旅行的方向，将大大降低他们的旅程风险。
签约与其他撰写商业计划书的目的，当然是要争取和投资人投资。光是这个课题，就足以成为另一篇文章的主要内容。尽管如此，我还是愿意就此一课题多提供一些实操经验。
每当和一些渴望获得创投业者青睐的创业者接触时，我总感觉得到，这些年轻或年长的创业者们，均相当在意投资人对新事业发展潜质的评价，以及一旦投资人首肯时，对方可能提供的融资条件为何。从表面看来，他们似乎是想要争取到更好的条件，其实他们内心倒蛮希望投资人最好什么事都不管，而放手让他们打造一个他们心目中的新事业。就投资人的食物链来看，医生与牙医似乎是最好的投资人，而创投业者则是最坏的投资人。因为后者要求更多的控制，而且新事业一旦创业成功，他们又会要求分享更多的利润。
然而，就像是人们误认为，财务预测一定有其实用价值，上述观点同样地不正确。事实上，提供资金的对象往往比提供资金的条件更重要。如前所述，新创事业本质上就有很高的风险，因为它出错的机率相当高。
一旦新事业出现差错，那些没有经验的投资人的反应，通常是慌乱、愤怒，而拒绝再挹注任何资金。反观那些有丰富经验的创投业者，反而会卷起袖子，主动加入解决问题的行列。他们通常具备挽救船只免于覆灭的丰富经验。他们不仅拥有制定高明事业策略的本领，也能帮助新事业拟定强有力的执行方案。
他们知道如何招募优秀人才、如何订定合理薪资办法、及如何激励表现优良的团队成员。他们亦精通非常专业的股票公开上市程序──大多数创业者可能一辈子仅碰到一次的事件。凡此种种，均值得创业者多花一点点的学费。
「自恃聪明」（too clever byhalf）这句谚语，恰好描述了创业者的财务景况。一般来说，有能力达成交易的人都很有创意，能订出各类的利润分享办法与备选方案。然而这些条件通常都会造成反效果。根据我多年来的经验，一个能创造双赢结果的投资合约，通常具备以下六个特点：
●简单易懂。
●公平合理。
●强调互信，而非法律上的约束。
●不因实际情况有些许变化而告吹。
●无负面诱因，足以使一方或双方去做一些破坏双方关系的事情。
●缔约文件的厚度不超过四分之一寸。
尽管如此，上述六个特点仍忽略一个很重要的因素。一份好的投资合约，绝非双方一次即谈妥所有条件，可以适用以后很长一段时间的静态合约。相反地，在寻求创业基金前，创业者有义务视资金取得为一动态程序。换言之，他们事前就应弄清楚，除了开办费外，将来新事业「何时」还需要「多少」资金。
创业者该如何做到这一步呢？我提供的秘诀是，创业团队应视从事创业活动为进行一系列的实验程序。在正式推出全新产品或服务前，不妨召集成立一实验小组，试吃或试用新产品；或建造一原型，仔细观察其性能；或选择某个地区试卖其产品或服务。进行这样的活动，有助于创业团队了解新事业的经济效益，从而帮助他们决定，新事业在何阶段需要投入多少资金。每一个实验阶段，创业团队都应该筹募到足够资金，投资人亦需提供足够的钱。多进行一次实验当然会多花一些钱，也会多承担一些风险。然而根据我的观察，如此做常能避免可能发生的灾难，从而帮助新事业迈向成功。在我看来，此一步骤是建立一个双赢投资合约的前提。
留意烦恼来源
傲慢自大，是商业计划书最常犯的毛病之一。处在今日的经济，极少有所谓真正的专利点子。尤有甚者，历史上从未有过像今天这个时代，出现创业机会供过于求，而创投资金显得如此供不应求的情形。那种想出一个好点子即能供创业者吃饱下半辈子的时代，显然已经是过去式了。
任何一个创业团队，都不能让商业计划书变成今后运作事业时的绊脚石。相反地，创业团队应视商业计划书为一行动指南，指引他们扛起应负的责任，及时采取必要的行动。风险是免不了的，而规避风险是不可能的任务。风险管理是关键：创业团队应采取必要的行动，一方面追求最大的报酬，另一方面将风险降至最低。
从确认机会到实际收成，一份商业计划书应明白显示出，创业者有掌控整个创业过程的能力。这并非意谓着为了不让投资人起疑，创业者应刻意隐瞒一些致命的弱点。因为到头来，创业者本人才会变成最大的傻瓜。
我们正活在最适合人类发挥创业精神的黄金年代。过去二十年来，《财星》五百大企业（Fortune 500）提供了五百万个就业机会。尽管如此，和同一期间全美总共创造了近三千万个就业机会相比，五百万仍属少数。换言之，大多数的就业机会，均是由思科系统（CiscoSystems）、基因科技（Genentech）、及微软等这些新兴企业所创造。
这些企业当初都提了一份商业计划书。它们是因为企划书的缘故而成功的吗？没有人能给我们十分肯定的答案，但也没有人敢怀疑，以团队、机会、时间及风险／收益等四大要素为标的，而撰写一份面面俱到的商业计划书，对创业成功确有其不容忽视的重要性。事实上，在面临不可知的未来时，以「正确」信息及缜密分析拟定一份商业计划书，是创业成功绝不可少的一个前提。只有创业者需要撰写商业计划书吗？
本文系使用商场人士熟悉的文句及内容，介绍商业计划书的内涵。然而许多新创事业，都是在公司内部提出，这类新创事业还需要商业计划书吗？如果需要，和一般创业者所拟的商业计划书相比，这类新创事业的计划书有何不同？
第一个问题的答案绝对是肯定的，第二个问题的答案则是强烈的否定。不论是由创投公司提供创业资金的一般创业案例，或是由股东赞助的内部创业模式，都需要通过若干严峻的考验。市场消费者只管刚上市的产品或服务是否满足他们切身的需要，而不会去理会该产品或服务的背后是谁出的资金。
因此，一般创业者要做多少种类的分析，内部创业一个也不能少。可惜后者很少做到这一点。相反地，大企业多半采用通过资本预算程序的审核就算过关的模式，让新事业的商业计划书获得雄厚资金的挹注。
事实上，这些面貌及内容均难以辨识的商业计划书，投资人不仅应运用财务工具仔细检查，也应接受我所谓的商业计划书管理「中子弹」模式的检验，在它们通过指挥链一路向上级寻求支持的过程中，逐渐形成非做不可的共识。
然而当我们细看这类商业计划书建立共识的过程时，我们将发现，没有哪一个商业计划书不是当初就把话说得满满的：一旦新产品正式上市，所有问题都将迎刃而解。
实情是，绝大多数的新产品上市后，各种麻烦旋即接踵而至。如果投资人肯依照本文介绍的指南逐步进行内部创业，大部分的问题当可获得有效的解决。举例来说，在进行内部创业时，负责人第一步要做的，就是准备好所有参与者的履历表。
参与新商业计划书的这个团队，过去做过哪些足以让管理当局对他们产生必胜信心的重要事迹？此外，管理当局亦应以机会和功能等标准，详细评价新事业的产品或服务。通过这些严格的步骤，有助于投资人以训练有素的心态，及早发现并确认新事业的弱点与优势。
当新创事业正式展开运作时，上述训练有素的心态仍能提供经理人很大的助力。事实上，许多创投公司并未视供应创业者初期所需的奶水为它们唯一的任务。
相反地，当新创公司的事业起飞后，这些创投公司仍密切关注它们的经营绩效。反观大企业的做法，常给人一种前后不连贯的感觉：初期经理人可能很关心，到后来几乎就是在执行放牛吃草的政策。
大企业不应该、也不必这样做。一个考虑周详的商业计划书，即可帮助投资人探究以下的问题：和当初的预测相比，新事业的实际表现如何？执行团队有无因应最新资讯做出适当的决策？竞争环境发生变化，导致新事业内容必须有所调整时，执行团队有无要求增资？执行团队是否正确预测到环境的变化？上述问题不仅有助于执行团队顺畅地运作，也有助于执行团队从错误与成功经验中汲取宝贵教训。
在创投专家的协助下，许多大企业已创造出成功的内部创业模式。的确有不少大企业错失了一些有利可图的商机。为什么会发生这样的事情呢？其实只要多学学独立创投公司的经验，这些大型企业即可找到问题的症结：试着撰写出一份伟大的商业计划书。
谈到新创事业面临的风险与收益课题时，如果创业者能够绘出两张图的话，对自己及投资人都有很大的好处。也许「图」是一个不怎么正确的字眼。
事实上，我们只是希望创业者能用图解的方式，说明最可能出现的风险与报酬之间的关系；也就是新创事业的机会与经济之间的关系。这两张图解并未涉及高深的财务理论。然而根据我的经验，和一百多页的各类图表，及用专门术语解释这些图表的文字比起来，这两张图解反而能让投资人了解更多他们想要知道的信息。第一张图形告诉投资人，新创事业需要多少钱作为开办费，现金流量何时将由负转正，及预期报酬的大小。
这些信息有助于投资人了解，他们需投入多少资金，将忍耐多久没有收益的日子，并评价出投资金额与预期回收之间的关系。不得不说说，现金流越早由负转正，对投资人越有利。然而看到这类图解，就算是现金流入既高且持久，大多数的投资人仍然会感到困惑。既然大多数的创业者都比较乐观，投资人当然希望看到洞深较浅与更陡峭的潜在报酬曲线。事实亦然。然而我必须很诚实地警告投资人，若是你看到这样的曲线，一定是那些与现实世界脱节的理想主义者的杰作。你一定不能被这些好看的图形给骗了。
第二个图形乃是弥补前一个图形的不足。它要让投资人了解潜在报酬的高低，及达成预期目标的可能性。图中是一个实例，指出投资人一毛钱都拿不回来的机率是百分之十五。平坦部分则说明新创事业发展到不上不下的地步，既无法持续扩大规模变成一家大公司，或只能赚到味如嚼蜡的利润；不过出现这样的机率不大。图中隆起的曲线，表示新事业有很大机会赚到百分之十五到四十五的内部报酬率。
图的最右边是热卖区，表示投资人亦有些微机会赚到百分之两百的内部投资报酬率。当然，如果你在微软的股票尚未上市时就投资该公司的话，即有可能赚到这种令人羡慕的报酬率。
基本上，此一图解能帮助投资人判定，其投资对象的商业属于哪一种等级。举例来说，它是属于钻探北海油源的高风险、高报酬事业，还是属于在得州钻探油井的低风险、低报酬的事业？此图即能解答这一类的问题。此时，投资人便需根据自己预先设定的风险上限，与投资对象的成功机率相比较后再做决定。
那些撰写商业计划书的人，同样有可能会修饰此图的曲线斜率与形状，好让投资人误以为，新事业有很大的机会能赚到极高的报酬率，同时不太可能让投资人亏本。这就是本图的妙处。如果你看到太神奇的曲线，不妨自省一下对现实世界的认知与经验。你可能会得到一个很单纯但很有力的警告。
