因应时势不断变化，企业或许短期可以透过缩食节衣撑个几年，但若想要翻转竞争态势，恐怕只能靠开创新事业，常被数字洗礼的同仁，一听到新事业，肯定满脑子浮现花大钱、找亏损，建议换个心态，与其和老板唱反调，还不如游说自己暂时相信它会逆转胜。

怎么逆转胜呢？开创新事业，简单来说有二条路，一条是自己从 0 或从手上有的资源开始做；另一条是并购已有成果或快要有成果的公司或团队。前者未必会失败，后者也未必一定会成功，因为开创新事业的成败，是结果论，撑不撑得到最后，除了经营者的远见外，天时地利人和的运气也挺重要。

开创新事业，无论走前述那一条路，都须搭配营运计划（business plan），撰写内容的范围及深度，并没有固定的模板，有时搞得太复杂，常被误认是老板故意刁难，其实，它的目的只是要让主事者择出关键重点，将新事业的营运从头到尾思考后整理一番。

营运计划（BP）两要件：KPI与财务计划

营运计划的内容，可多可少，但至少要有以下两个重点：

第一就是每一段期间（按月、或季、或年）要有目标，即 KPI（Key Performance Indicators），如销量、收入数、客户数、下载数、排名、市占等等。KPI 要有绝对的数值，到时一翻两瞪眼，用来检视达成与否，不宜用含糊不清的如卖得好、众所周知等形容词，避免争议。

新事业肯定涉及资金流出，为了避免拖垮整间公司，资金的控管特别重要，新事业的资金流出，包括：初始并购的价款、采购资产（IP、客户名单）的资本支出、期间的亏损等等，经营初期，肯定入不敷出，何时开始打平？何时开始现金净流入？谁也说不准，所以，营运计划的第二个重点就是财务计划，除了初始并购的价款、有形或无形资产的投入外，其内一定要有推估的损益，即收入扣除成本及费用后的损益，财务计划至少要做到开始获利的年度，至多可做到累计现金净流入是正数的年度。

千万别忘记资金也是有成本的，如向银行借钱是要付利息的，就算是自有资金，定存利息或是理财报酬也应算是投入新事业的资金成本，统整这些数字后，得出从新创开始各个期间的累计现金净流入（出）数，而此最高峰的累计现金净流出数值，就是老板须备妥的银弹数额。

别让新事业成无底洞，预留「退场」开销

再来，经营新事业，一定要预想「退场机制」，简单来说，在什么情况发生时？就要认赔收场，如在某个时点没有达到预期的 KPI，或是实际亏损已经超出了财务计划中推估的亏损数，请切记，千万不能等到银弹全烧完才思考退场，因为决定要退场之后，还会发生金额不小的退场开销，如人员资遣、合约违约、清理报废等等支出。所以，通常在银弹烧到只剩下 1 成至 2 成时，就要开始思考是否要退场？

倘若主事者认定只剩下最后一哩路，成功就在不远处，此时可重新从营运计划、KPI、财务计划，再次将新事业从过去到未来的营运从头到尾检视一轮，争取高层再拿钱出来的意愿，否则只好断尾求生。

经营新事业，最怕就是无底洞，食之无味，弃之可惜，但放弃，就是过去投入的钱，全都打水漂，硬撑下去不知还要砸多少钱才能见到曙光，其间的爱恨纠葛，成了最难的抉择。建议给自己设一条底线，无论有多少外在诱惑，那怕推估新事业未来是国际型独角兽，但过不了今天，明天也是枉然，坚持最多就是赔到这里，就当与成功无缘，如此一来，才不会挖东墙补西墙，整间公司才得以避开财务危机。

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