Business model 这个词我们讲的琅琅上口，翻译过来就是商业模式，但有时候它和盈利模式，也就是revenue model混淆。商业计划书的篇幅有限，我们通常讲的其实是盈利模式，而不是商业模式。
收益源（Revenue Stream）
每个能够自给自足生存的公司一定有一个以上的收益源（revenue stream），也就是收入来源，例如个人作者的收入来源是版税或是加上分润，那就是一个或两个收入来源。出版社的收入来自书局进货和个别消费者的直接购买。一个做App的创业公司即使有一千万使用者，但是没有赚一毛钱，那就是没有收入来源，如果有放广告，通过广告点击获得收入，那收入来源就是广告。
盈利模式（Revenue Model）
确定自己企业在收益来源中的定位，管理收益源的策略，就是营收模式。例如电子书App要通过卖电子书给个别消费者获取收入，那管理收益源的策略就是生产电子书、把电子书放在某个市场（marketplace）上销售，订价在某个区间，然后让使用者用某种方式付款并取得电子书。订价是在管理营收流策略中很关键的元素，由于需求弹性等因素，价格会决定实际上可以取得多大的市场。
盈利模式的定位：站在哪里对谁收钱
企业的盈利模式定位可以有几种，主要看发展的定位。例如电子书的渠道商，帮出版社把电子书卖给读者，这个定位是B2B2C（出版社企业- >自己->消费者）。另一种定位可以是电子书内容的营销策划，帮独立作者销售电子书给大众，这个定位是C2B2C（独立作者->自己->消费者）。这两种定位都是把自己当成有媒合作用的中介平台。如果一个独立作者只卖他自己的内容给消费者，他自己就是生产者而没有上游供应端，那定位就是B2C。B2C或C2C等只是很概括的说法，更重要的是自己处于什么位置，例如自己是上游生产端、中间媒合者、下游通路商、附加价值提供者、上游生产者的关键技术提供商、协助企业加速销售周期和增加销售频率的销售等。
商业计划书的重点：谁付钱、付多少
盈利模式，是商业计划书的PPT中需要呈现的最主要内容。把上述内容拆解成两个核心要素，就是谁付钱（凭什么要某人付钱给你）、付多少钱（凭什么人家要付那么多钱）。可以在BP上根据自己企业的状况，再延伸更具体的内容，例如B2B的企业很容易被问的就是客户多久付一次钱、是一年付一次、月付或根据单次收费等。如果是SaaS云端服务，那有几种方案，例如基本服务月费99元、进阶型199元、旗舰型399元。如果是抽佣金的媒合型服务，例如外包建站，要抽百分之几的服务用。
商业模式（Business Model）
商业模式比盈利模式更为全面，除了收入来源和盈利模式外，还包括所有让盈利模式能运作的要素，以及这些要素如何一起运作，都要被一起考虑进去。
盈利模式只管收入面，但是商业模式除了收入也要顾及成本，如果成本大于收入那整个盈利模式的运作就无法持续。所以商业模式涉及的资源以及相应要付出的成本更广，从商业模式才能看出盈利模式能否成立，收入来源是否可以持续，判断这是能赚钱的生意或是赔本生意。
营运模式要考量的主要有以下几点：
· 盈利模式只管谁付钱、付多少钱，但是没有管我们怎么把产品放到使用者面前给他们机会购买（给我们机会赚钱），这就是商业模式要考量的，选择哪些渠道，例如要做厨具的电子商务，那要把产品放到淘宝、拼多多还是自己的网站？
· 我们要卖电子书，那优先要和哪些对象合作才最能让我们获得收入？是大型出版社、小型出版社还是特定主题的出版社？这是商业模式中要考量的。
· 我们要如何建立和维持客户关系，让我们有持续的付费客户，例如通过客服信箱解决问题即可，还是需要经营社群网站、官方论坛或举办线下活动，这些都是商业模式需要考虑的。
· 我们主要的客户有哪些人，决定我们要在哪些地方花资源和花多少资源才能获得客户，时间和金钱都是资源。
· 哪些是我们整个商业模式运转的关键资源？如果是做SaaS云端服务，那关键资源是工程师，工程师的稳定性很重要，最大成本就是薪资和人事福利。如果是做B2B的企业产品销售，那关键资源就是在企业界有人脉资源的业务，成交案件分红就构成相当的成本。
· 为了制造产品和销售产品，什么活动是最关键的？以软件为主要产品的就是编程，那我们必须优先运用资源在安全可维护性和扩充性等，相关设备的投入就要很多。若是以数字内容为主要产品，那关键活动就是如何生产内容，成本就包括撰写者的时长、专业人士的顾问费用、素材的授权费用等。
上述六点，再加上价值主张，其实就是商业模式画布（Business Model Canvas）的组成要素，而价值主张是决定整个商业模式的核心，为了满足特定价值主张，我们才有特定客户、渠道和关键伙伴、关键活动等要素。商业模式画布中的客户选择和盈利来源，就是营收模式的范围，也就是谁付钱、付多少钱。示意图如下：
盈利模式和商业模式的概念区分清楚，就可以把整个事业所需要的资源、成本计算得更清楚，也能估算出到底这个事业能不能实现盈利。如果收入大于成本支出，那就值得努力，如果预估成本支出大于收入，那可能得再仔细评估这张图哪里可以修正，或是往别的产品方向思考。商业模式的规划也会和后面的财务预估有直接关系，若很清楚整个营运模式如何运作，那财务预估就比较容易做。
创业团队运使用商业模式画布时要注意哪些事情？
商业模式画布并不是在任何阶段都可拿来全部套用，对一个要做创新产品的创业团队来说，在初期要是上来就从整个画布出发思考，一方面容易失去焦点，二方面太杀鸡用牛刀。
因为画布上的每个要素并不是写了就能拿去执行的，例如关键伙伴通常在早期不是重要的商业要素，这时候自己的核心产品/服务模式都还没弄清楚，也很难找到伙伴。渠道也还不是最重要的问题，因为产品都还在摸索过程。
那么什么才是创业团队该关注的要素？
价值主张— 你自己主张的价值
前面说到，价值主张是整个商业模式画布的核心，核心的意思是它错了或不存在，基本上整个模式的逻辑都不成立。
价值主张的原文是value proposition。Proposition 意思是一个要被检证为对或错的命题。通常我们只注意value 而忽略proposition，价值主张的本质是我们主观上所主张的价值，但这价值是否存在还等待我们检证。
创业者在用商业模式画布分析自己整个产品运营模式的时候，很容易把价值主张当成既定事实，然后从这中延伸出很丰富的发展要素，包括要找谁合作、有哪些盈利模式可以获得收入、如何定价等。在产品推到市场的过程如果遭遇阻碍，就有很多需要修正的地方。
价值主张也是早期发展中最大的风险，我们最需要尽快确认价值主张是否正确。描述价值主张有几个重点要注意。
· 价值主张越具体越好，我们也才可能把产品做得越来越精准，也更容易吸引到客户。
· 要像苏格拉底一样对价值追根究底，找到最核心的价值，不要把方法和途径当成价值本身。
比如说我现在想做一个健身平台，提供的价值是：帮助想健身的人找到更适合的教练。
这句话就有两个地方我们要继续追问：找到更适合的教练就是目的吗？什么样的教练才算适合？找到适合的教练要干嘛？「找到更适合的教练」只是途径而非目的。想健身的人会不会太模糊？这群想健身的人是要减肥、要有更漂亮的体态，还是只想让身体健康一点而不在意身材？
假设我们经过一些访谈调查分析，发现有一群人的痛点很具体，那些人以忙碌的上班族为主。他们想要让体态好看，但是太忙没时间运动，想要用节食的方式减肥但是一直失败。他们最想要的就是有看起来不发胖就好。因此得出新的价值主张：帮助没时间健身的上班族找到适合的教练，帮助他们用最少时间维持好体态。
看起来，第二版比第一个版本更具体，但还是有进步空间。什么是「最少时间」？或许再从我们的访谈分析看出，许多人观念上认为一周至少要付出两小时运动，但很难挤出那么多时间。那对他们这群人来讲，解决方案可能至少要一小时以内才可能让他们心动。如果我们的确做得到找到这样的教练（或营养师等专家），让他们每周只要付出一小时就能获得让他们满意的成效，那们可以再把价值主张改成：帮助没时间健身的上班族找到适合的教练，帮助他们一周花一小时就能维持好体态。
有具体陈述的价值主张就会更扎实，我们不论是在打造产品或是寻找客户，都会更好操作。价值主张也不可能都是坐在办公室想出来的，一定是边想边调整到越来越精炼和具体。
用户群— 你要提供价值给谁（价值大到他们愿意付费）
用户群其实和价值主张是同等重要的，因为你提供的价值一定是给某些人，用户群已经和价值主张分不开了。但更重要的是，用户群不仅是受益于你产品价值的人，而且也是要付费给你的人。
在用户群的下方就是收益源，表示你用什么模式向这些客户收费，当然也意味你提供给他们的价值，是让他们有动力按这些模式付钱给你的。
如果你发现营收模式不太好推，或是要费很大的力气才能让一些客户付费，会有几个可能：
· 价值主张有问题，让这群客户不愿意付费。
· 价值主张的方向是对的，但用户群有问题，试试看其他用户群。例如雀巢胶囊咖啡机，一开始他们设定的目标用户是企业和餐厅，结果很难推。后来发现中产阶级家庭接受度高，就以这群人为主要用户群，带动了一波成长。要注意的是，当用户对象调整了，通常价值主张也会有点调整，因为不同用户群眼中看到的价值是不一样的。
· 价值主张和客户族群都对，盈利模式有问题，这种情况就要调整盈利模式。雀巢转换到中产阶级家庭时也要调整盈利模式，把胶囊和咖啡机用类似印表机和墨水夹的方式捆绑销售，让客户感觉咖啡机很便宜，但后续胶囊会持续付费。
对一个创业公司而言，客户不付费，最优先要检讨的就是价值主张，得先确认价值是否有打中要害，如果价值没打中要害，其他要素再怎么调整都很难有明显帮助。如果你的产品或服务是比较复杂的，盈利模式的思考就会更复杂。也有没那么复杂但也有相当难度的产品，像是医疗产品，使用者是医护人员，付费者是保险公司或医疗机构。或者幼教类产品，使用者是小朋友，付费者是家长或教育机构，这类产品同样较高的盈利挑战。
对一个创业团队而言，如果之前没有经验，直接要做平台，比较像是越级打怪，难度较高（就算有经验难度仍相当高）。严格来说，针对免费使用者和付费者的商业模式画布是要分开画的，因为我们要给使用者诱因让他们使用产品，同样也要给付费者诱因让他们购买产品。
使用者和购买者有不同的痛点和动力，小朋友玩游戏很开心，家长不喜欢小朋友一直玩游戏，自然不会让小孩一直付费买游戏。某一科的医生很喜欢某个医疗产品，但医院得考量整体预算分配、健保给付等等因素，不会理所当然就采购这些产品。
关键资源
在价值主张和用户群之后，比较重要的就是关键资源。简单来说就是客户需要的价值，我们是否有能力和资源交付产品？如果我们要做一个app ，但没有核心人力做app，要怎么办？
可能有人想，还不简单，外包就好啊！
App 是否适合外包取决于我们的产品和价值核心。如果我们有很独门的产品，要通过线上商店卖出去，那么外包app或用第三方电商平台都不是太大问题，因为核心是产品，不是app。如果我们的核心产品就是app，核心价值就是提供使用者非常友善的使用者体验快速搜寻到什么整合性的资讯，那外包就很不适合。因为软件作为核心产品得经过非常频繁、快速的优化，才有可能让使用者满意，外包的时间和金钱成本会远比想像中昂贵。
如果我们缺乏交付产品的关键资源，就算产品有市场也没用。但市场需求通常都是最大风险和最大的不确定因素，所以关键资源的考量紧跟在价值主张和用户群也是很合理的。
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