在写商业计划书时，很多人都会遇到这个问题：我的项目应该制定怎样的发展策略？怎么跟别人做区分从而打动投资人？
策略这档事千变万化，适合A公司的不见得适合B公司，现在对的，明年此时可能变成错的，即便在同一个国家，同一个产业，因为管理能力不同而采用的策略也会有所不同，什么才是好策略，什么又是坏策略，这个问题其实长久以来一直倍受争辩，往后我们出一期来跟大家探讨好策略与坏策略，但今天我想先跟大家聊聊什么是「策略」？
· 什么是策略？
首先，先问下自己这些问题：
「为什么会设定这几个作为年度目标？」
「有很多事情想做，但时间、资源有限情况下，你会先做哪个？」
「这些目标之间感觉都是独立的，有没有办法找出彼此的联系，让你做其中一件事时，其它几个目标都会同时受益？」
第一个问题我想问的其实是目标背后的「为什么」，背后的为什么，永远比目标本身更值得被优先探讨，例如有些同学的目标是「找到自己」，而背后的为什么是：因为在去年曾被两个主管否定了自己的价值，让自己非常迷惘，不知道自己在职场的价值是什么，为了解决这个问题，他制定了寻找自我这个目标。
然而当我问他是否跟两位主管讨论过细节，他告诉我并没有，我告诉他：「当我们不理解问题时，解决问题的第一步就是去理解它，否则你的行动都会有偏差。」
第二个与第三个问题我想问的是优先顺序与资源配置，如何配置资源到最重要的任务上，先做什么，后做什么，而且这样的顺序安排是可以让资源做最有效运用的。
其实上面这几个问题，我想探讨的其实就是策略。
根据维基百科的定义，我撷取里面三段比较具体的内容出来：
1.Strategy is a high level plan to achieve one or more goals under conditions of uncertainty .
2.Strategy is important because the resources available to achieve these goals are usually limited .
3.Strategy can be intended or can emerge as a pattern of activity as the organization adapts to its environment or competes .
从维基百科的定义，我们可以摘要出三点：
第一，在不确定环境下为达成目标而建立的高阶计划；
第二，有限资源下的选择与配置，策略要决定做什么或不做什么；
第三，策略是组织采取一连串的活动来适应外部环境与竞争。
· 策略的各种学门
其实谈论策略的理论很多，20世纪开始到今天为止谈论过策略的大师级人物多不胜数，这些人都在他们那个年代提出了很有洞见的经营策略理论，最著名的有探究经营与管理本质的商业传教士彼得·杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)、提出安索夫矩阵的安索夫(Harry Igor Ansoff)、提出组织跟随战略的钱德勒(Alfred D.Chandler)、提出五力分析与价值链的麦克·波特(Michael Eugene Porter)等…
如果你对于经营策略的演进史有兴趣，推荐你阅读《经营战略全史》，这系列书将商业的历史整理的蛮好的，值得一看。
策略最早源自于军事，也就是打仗过程中，两军对垒时双方采取的谋略与行动。
也是因为如此，策略相关学说中有一派是把「竞争」做为核心，强调如何锁定企业自身的竞争优势，借此胜过其他竞争对手，代表性的学者就是麦克·波特；而有另一派说法则认为「适应」很重要，应该要因时制宜去订定不同的战略重点，不应该只有一套方法试图运用在各种状态下，代表性的人物如安索夫、明兹伯格等；也有强调「定位」，认为企业应该专注想扮演自己的角色，专注于解决特定客户的特定问题，提出市场定位理论STP的科特勒，以及被称为定位之父的杰克·特劳特。
先前提过的亚马逊，贝佐斯将策略重心放在创造最大的自由现金流，也提出了飞轮战略，那亚马逊的策略是归属在上述的哪一类呢？强调制程改善又非常强调财务健康的台积电，难道又是麦克·波特成本领导概念的拥护者吗？
其实，上面这些理论都有道理，但各有各的历史背景与发展的场景，有时你得竞争，有时你得聚焦，有时得变革，有时得冒险犯难，有时又得采取保守或退却策略，懂得权衡局势并采取对应的策略，我觉得才是永续经营之道。
我认为「适应」是更接近我对策略的理解，但我不认为「竞争」或「定位」就是错的，而是因时因地制宜，有时要「竞争」，有时「合作」更好，有时要踩稳「定位」，但有时「多角化」更恰当。
然而，如果我结论就是讲一句「策略的好或坏得看你碰到什么状况」这么鸡汤的内容，我想大家肯定无法接受，所以下方我整理了我对策略的六个重要认知。
第一，策略是为了达成目标而制定的
当你不知道要走往哪去，基本上你不知道该做些什么，此时就不用谈如何设定策略了。一个有效的目标基本上包含了符合SMART原则的定义，这部分我们在讲述OKR时就有提到，目标得有KR来描述目标达成后的样子，而为了达成这些KR，你得思考要采取什么样的action plans。KR加上action plans，我认为就是所谓的策略。
举例来说，活下去不是策略，而是目标，但怎么样才算活了，怎么样算活得好(KR)，怎么做才能活(action plan)，这才是策略。
有些企业能设定长期的策略方针，很大一部分是因为他们有长期的使命与愿景在，这部分往后我会另做说明。
第二，策略必须考量内外部环境
你或许10年前很棒，但时代正在改变，国际政经趋势不同、国家政策不同、竞争对手不同，甚至企业领导者也不同了，考量这些因素后制订出来的策略才算是比较可行的。从这一点上或许你会感受到我个人是非常buy-in适应派的说法的。
回想两年前中美贸易战的影响尚未白热化，全球的经济局势不是现在的样子，美国企业在主被动压力下纷纷将工厂从大陆撤出，这种政经局面的变化就算是Apple这种大型公司也必须要改变自己的经营策略，更何况是一般的小企业？
近期新冠疫情爆发，全球的产业链大受影响，不少企业面临裁员、贷款、转型发展等问题。
从这边些案例你就能知道影响策略的外部因素很多，政治、经济的变化只是其中一个环节，而分析各种变化也是麦克·波特的五力分析的强项。
而内部呢？除了看自己拥有的有形与无形资产外，也要很清楚自己企业所处的阶段、产品的组合、人力资源结构等。
第三，策略必须决定资源的配置
企业可以做的事情很多，你可以同时开发10个产品，进入10个市场，也可以专注在一个市场做一个产品，还涉及到资源配置问题。如果企业制定了策略，但没有考量资源适配，或者没有对资源做对应的调整，那就失去了策略意义。
投资人会觉得你的商业计划书构建的是空中楼阁，现实意义不大。而且会认为你都不会考虑现实资源的问题，那其实你并没有理想思考项目的成功可能性。
在企业内也是一样的，老板口种总会说你很重要，但观察你是否重要的关键指标就是它是否愿意花时间在你身上，因为他的时间就是公司最稀缺的资源，而你的提案他是否愿意采纳并投入资源，这都可以观察出老板心中对「重要事项」的认定。
资源的配置，基本上决定了策略的受重视程度。
第四，策略有层级，也有组合
如果你是一个大集团，集团本身会有集团策略，在集团辖下的公司们也会有自己的公司策略，而公司下的各产品也有可能有自己的产品策略，而事业部也会有自己的事业部策略，有些特定部门如研发，可能还会有研发策略，因此策略本身其实是有层级的。
而因为上下之间、横向之间策略重点可能会有所差异，但为了确保效益极大化，企业必须妥善的为这些策略作有效的组合，一家10人的本土企业，在战略复杂度上与跨国的万人企业在管理复杂度是不可同日而语的，后者在资源配置的困难度也是指数型的。
第五，策略具有一定的可参照性
有人说独特的策略是难以复制的，这句话本身是对也是错，对的地方在于，要找到两个案例在上述四个要件都一模一样，其实并不容易。错的地方在于，多数的企业所面临的问题并没有想像的复杂，他们其实是可以参照其他类似案例的套路来制定自身策略。
《孙子兵法》谋攻篇有一段提到「十则围之，五则攻之，倍则分之」，意思是说当己方兵力是对方的十倍时就采取四面包围的策略；如果五倍于对方就集中攻击；如果只是对方的两倍则想办法采取分进合击战术。
孙子兵法所谈论的是兵法的「原则」，他让大家知道攻城战对守城方极度有利，没有多倍的兵力不应该贸然进攻，而这也成为多数带兵领军的将领在攻城战时的基本认知，这就是所谓的策略的可参照性。
他山之石，永远可以做为我们的借鉴，若一开始就认为自己遭遇到的是，历史上未曾发生过独一无二的困境，那就永远无法从他人犯过的错中学习，策略这件事也是一样的。
第六，策略必须动态调整
延续上一点，但你在历史上肯定也看过很多违反这种原则，但最后打胜仗的例子。当你的兵力跟对方相当，但对方闭门不出，贸然攻击对你来说十分不利，所以你决定策反城中某位将领，由他担任内应，里应外合开城门让你可以长驱直入，当你有本事改变局势，你自然可以不用遵守孙子兵法的原则。
在第二点中我们提到策略必须思考内外部环境与资源，但外部环境与资源都是动态随时在改变的，除了应变外，我们也可以主动去创造对自己有利的状况，而当内外部环境改变，策略自然也要跟着调整了。
今天的内容中我跟大家聊了什么是策略以及我对策略的六个重要认知，我相信听完之后你对策略会有一些很基础的认识，但对于如何思考策略如何还想了解更多，欢迎联系我们的bp顾问。
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