过去几「老师，你觉得我们这个生意能不能做？」、「老师，我们这项业务做了一阵子，也有客户，我也很想做好它，但就是不赚钱，能帮我们诊断一下吗？」，诸如此类的问题其实在过去这两年我被问了不下20次，这些新创公司或单位，本身并不像上市公司那样有资讯丰富的财务报表，顶多只有损益、利润的资讯跟现金流而已，我们要如何判断这门生意的潜力呢？
过去几年，我们经常会被客户问到：“老师，我们的bp总是融不到资，你能帮我看下什么问题吗？”“老师，我们公司刚成立，怎么写bp才能拿到融资啊，我不知道怎么突出唉。”诸如此类的问题在过去这两年里，我已经被问了不下20次。很多创业公司，本身并不像上市公司那样有漂亮的财务报表，顶多只有损益、利润的资讯跟现金流而已，我们要突出发展的潜力呢？
一般我会从以下几个面向去思考，分别是利润结构、现金周转周期、外部依赖性、风险承担、持续性收益、规模化可能性、差异化能力与团队组成。
利润结构
利润差的工作不见得就不能做，例如代工虽然利润低，也不是我个人偏好的行业，但规模化之后利润还是很可观的，想想一家公司净利率20%，但一年的营业额只有1000万，换下来就是200万的净利，而另一间代工厂的净利率虽然只有1.5%，但一年的营业额是500亿，算下来还有7.5亿的净利，在规模上是无法比较的。
但若要我选择，我不会去做低毛利率的生意，毛利率低通常意味着你不会有太多发展的空间，如果毛利率只有20%，你想要投广告，想要降价促销得特别小心，因为你多花5%最后可能就亏损了。另外，你也得很仔细的控制固定成本，否则毛利都这么低了，万一固定成本还没控制好，那肯定得赔钱，但这代表什么呢？你会变得不敢花钱找更好的人与购买更好的设备，然而这些都是竞争力之本呀。
另一种状况，我也会选择少碰利润拆的非常细的生意，举例来说如果我直接做生意，毛利就是营业收入减掉变动成本。但如果我是做平台生意，平台上有其他vendor，那我实际的营业收入是得先扣除vendor拆分的部份，接着再扣除我的变动成本才会得到我的毛利。
如果你的结构是类似多层次通路的模式，有许多的vendor或partner等着收费或拆润，那你的利润结构就会更加复杂了，当整个结构中有一个点想要调整收费或拆润比，势必会影响到其他部份，因为总利润就这么多，有人想要多一点，那其他人就得少一点，谁愿意呢？所以调整难度相对很高，而且因为涉及的利害关系人也较多，要做到让大家都满意非常难，最后常常是庄家自己少赚，这是何苦。
这些生意不是不能做，而是灵活度一般较差。
跟利润结构有关的部份，其实还可以看新/旧客贡献比，新/旧产品贡献比，新/旧通路贡献比，新/旧商业模式贡献比等，这些内容都是关键。
现金周转周期
在现金流管理中有个概念是「早收慢付」，早点跟客户收钱，但晚点付钱给供应商，这么做的目的是为了确保手上的现金是足够的。
从前在做软件服务时，如果我们卖的是软件类产品，如果没有导入建置的要求，一般费用就是一次性付清，如果有导入建置的要求，那通常就会分两到三次付款，第一次是签约后付首款，第二次可能是导入完成后，第三次则是正式上线一个月后，这三次的时间可能间隔半年，如果难度再高一点的，除了导入建置外还有定制化需求，那在收首款前，还需要进行需求整理，导入过程中也要反覆确认内容是否可行，投入的时间长度拉长，人力增加，收款周期也可能拉长，风险也会增加，如果企业长期处于这种状态，风险自然是直线上升。
零售行业绝大多数是直接收现金，所以现金周转周期一般较短，回收较快。B2B的业务型态则大多采非现金交易，有收付的期限限制，周期一般来说较长，如果一家做B2B的企业没有建立起销售的pipeline，也没有现金周转周期的概念，那通常会出现营收断链，现金流紧张的状况。
外部依赖性
有些公司创立初始是因为承接了政府计划或者某家大公司的案子，因此有了足够的现金可以撑过前两年，这没什么，毕竟能活下去才是硬道理。
但有些公司都已经发展了5.6年，营业规模也不小了，但却可以看到营收占比中有超过50%是由少数几家客户贡献，平均一家约占全年营收的15- 20%，有大客户的感觉很不错，但却也存在不小的隐忧，因为这一类大客户的选择性多，一旦流失影响性就很大，所以一般我们会希望服务好这些客人，尽力满足它们的需求。
当你公司的营收过度仰赖少数几个客户时，你就容易受这几家客户左右，只能想着如何满足他们的需求，任对方予取予求。如果公司有四成业绩都是来自于同一家客户，这家客户一旦掉了，你业绩马上就少了四成，当对方来跟你谈任何事情时，你觉得「势」在谁身上？肯定在对方身上，所以当对方要求你配合时，就算你是老板，就算你不高兴，也只能摸摸鼻子认了。
过度依赖，最后就是只能被对方牵着走，而且对方还不保证会一辈子让你依赖。
此外，依赖于少数vendor也会让承担很大的风险，如果供应量与品质不稳，而你又没有其他选择时，就很麻烦；依赖于特定的通路做销售也很危险，这几年中小企业电商的订单大多仰赖淘宝，甚者有高达9成都是从淘宝渠道来，而当淘宝算法一调整，流量费用提高，这些电商的成本就会提高30-40%，然而企业很难再换个平台重新来过，这也是过度相依背后的问题。
客户关系与供应商关系的巩固是重要的，但你必须要有很多这样的客户与供应商，你不会因为少了一两个就难以营运，只有当你不怕失去对方时，你才能站在对等的位置上与对方商谈。
所以，深耕渠道，做大做强，但同时也要发展更多高效的渠道，降低对特定渠道的依赖；找寻更多优质与合格的供应商，并具有严格的筛选机制，只挑选那种不会把要求当限制，而且想要持续进步的厂商，降低对特定供应商的依赖；审慎的挑选客户，如果你的产品或服务定位清晰，请务必让每位客户知道，在传达做好服务的意愿，但同时也要表明自己的立场，降低对特定客户的依赖；妥善的安排好交接与培训计画，不让工作只有少数人能完成，降低对特定员工的依赖。
当一家企业能做到上述几项时，会减少很多不必要的依赖，而企业的经营就会相对稳健与自在。
风险承担
在评估风险时，我基本上有两个基本规则，第一，风险与利益是否成正比，这是最基本应该要判断的；第二，对风险的承受度，万一失败的话会不会造成整间公司大波动。
去年有个创业的朋友拿了他的商业计划书给我看，请我给他一些建议，我看了一下他的经营模式，确实具有一定的独特性，但风险性太高，他们基本上承担不了。
他说他拉了产品线打造了一个自己的商品，商品成功开发完成后会找其他合作伙伴合作，可能是品牌商、通路商或KOL，而且希望合作的方式是以合资公司的方式进行，他们提供产品研发与生产的工作，而品牌、通路或KOL则专注于行销推广工作，听起来还可以，但接着我问了几个问题。
第一，你们是在还没谈妥合资之前就先做产品研发了，这前置的投入的时间有多长，他告诉我大约要9个月。这意味着在还没有任何收入之前，我们得先花9个月的人事、租金、厂房成本，以及生产过程所需的原物料成本，约莫数百万。
第二，一个产品很大机会只能跟一家企业或KOL合资，你们是如何拆分利润的？他告诉我是五五对拆，也就是各分一半，不然对方不会想跟他们合作。
第三，就算一切都顺利好了，你前期投入的资金，在合资之后要花多少时间才可能补的回来？万一销售不如预期，你对失败的承受度有多高。
问完上面三个问题，其实他很清楚的发现自己的问题就在于以下两点：
第一，他承担了绝大多数的风险，但最后却只是跟别人五五对拆，合作伙伴几乎没什么风险，就可以拥有跟我们一样的机会，这不是那么公平。
第二，前置投入的资金太重，回收期又太长，基本上很难同时多线并行，而且若当中间有一条线挂了，整个事业就会大受影响，我问他如果拉10条产品线，他们的资金能承受几条线挂掉，他告诉我最多2条，错误容忍度极低，这意味着风险极高。
不对称的风险与利益，你得尽量避免，这不是让不让利的问题，你让不起。
持续性收益
有时看到一些年营收表现很棒的公司时，我心里第一个念头都是「这能持续多久？」
如果一家公司一年成长300%，隔年剩下30%，再隔年又冲到150%，第四年又剩下10%，你觉得这家公司表现如何？
如果有一家公司连续三年都成长200%，另一家公司连续20年每年成长20%，你觉得哪家公司表现更好呢？
稳定且快速的成长10年，这是绝大多数公司的期待，但这种状况基本上可遇不可求，除了你本身的经营能力外，也要刚好时机成熟，技术、需求、竞争，在多种条件成立下，这件事比较有可能发生，否则能快速成长2-3年已经非常厉害了。
退而求其次，稳定的成长，则是多数优秀公司会采取的路线，年复合成长20%，持续20年，就是38倍的成长，这已经是个了不起的数字了，能维持这种表现基本上已经是非常顶尖的公司了。
能有持续性收益的公司，基本上比较有可能永续，而能否创造持续性收益，基本上跟几件事情有关系，第一，潜在市场，如果潜在的市场规模够大，成长不会很快遇到瓶颈点，但如果是小众市场，或者市场已经趋于饱和，要快速成长的机会基本较小；
第二，消费频率，有些商品客户一年才需要一次，例如健康检查，甚至很多年才消费一次，例如车子。当产品特性是这样，那就意味着客户再次为我贡献业绩的周期很长，开发新客的压力基本上比较大，而开发新客户的成本一般远高于旧客户，这类商品不是不能做，但作法上必须要想办法让客户的消费习惯能从低频率转为高频率，所以汽车产业一般都会倡导5,000公里回厂保养，让消费频率从10年一次，变成半年一次；
第三，客户回购率，前面两项是市场与产品的议题，第三项则是企业运营能力的议题，如果你的产品是客户定期需要的，而且频率够高，那剩下的就是客户到底会不会持续选择你的问题了。
如果一家企业所面对的市场潜力小，而且在产品特性上很难创造高消费频率，加上本身营运能力较弱，导致客户回购率不高，那这样的生意也很难看好。
规模化可能性
很多生意在规模不大时都做得很好，利润好且竞争少，但是否有机会成长2倍3倍则是个未知数。
很多时候我们看一些生意，感觉很好赚，一两个人就做了500万，而且净利还有300-400万，总会有个想像，如果能放大一倍业绩，那不是可以多赚一倍吗？这种超高净利的生意，常常是很难被规模化的。
举例来说，高阶的讲师或顾问，他们单位时间收入高，一年的收入可能超过一千万，只有自己一个人加助理，也不见得要租办公室或购买太多的办公设备，整体成本非常低，所以利润非常高，以利润结构来看这绝对是一门好生意，如果你就想稳稳做的话，没什么问题。
但若你想一年做两千万呢？时间成了限制资源，因为客户就是要你亲自去讲课才愿意付这么高的钟点费，但你的时间或报价不可能转眼多出一倍，此时，你就成了规模化过程的限制资源，除非你让其他人能做跟你一样的事。
上述这种，是因为资源稀缺，而且模式难以复制所造成的难以规模化问题。
此外还有一些案例是属于长大后成本上升的比营收快，所以导致成长过程边际利润率反而是往下降的状况，在前面提到的创业公司，我曾要他们试算一下，如果业绩成长为现在的三倍，他的成本跟利润变化会如何，结果出来后超乎他意料之外，现在年度尚有盈余，结果营收两倍后反而开始亏损，三倍后亏损的更加严重，这也让他意识到这个商业模式不仅无法规模化，甚至根本走不通。
其实边际利润率一直都是规模化过程的重要参考指标，如果你在成长前没有先让边际利润率找到持平或者成长的方法，规模化愈快一般死的愈快。
很多的专案型公司其实都有难以规模化的问题，一来是因为项目型公司绝大多数都要满足客户大量的定制化需求，但是复用性较低。复用性是规模化过程降低成本的最有效衡量指标之一。加上为了满足定制化需求，团队需要更多专业人才，这也意味着人事成本会增加，而且人员的相互补位较为困难。
所以完全项目型的公司要做到规模化一般来说很困难，多数的公司成长到一个瓶颈点后一定会开始开发自己的产品，通过saas的方式来实现规模化，常见的SI大厂绝大多数都是走向这种模式居多，必须尽可能降低定制化比例，才可能实现规模化。
除此之外，潜在市场的规模当然也是规模化的一个必要条件。
差异化能力
任何作me too的产品或服务，如果没办法在技术、生产、销售、服务或任何一个环节有显著的差异化能力，这家公司基本上很难突破，如果生产成本有优势，最好在价格上会漂亮一点，如果技术上有优势，最少产品的性能或功能会好一些，如果服务有优势，最少服务的口碑会比别人好，但如果完全没有，那大概只能捡别人挑剩的了。
一样做代工，你的生产成本可以比别人低，品质比别人好，你就拥有一定的市场定价能力，一样做软体服务，你的系统上线时效就是比别人快，成功率也比别人高，那你的价值自然也更高一些。
团队组成
基本上上面几项大致就决定了我是否能看好一门生意，当然了，上述内容都是能够被修正的，所以最后我还要看这间公司的团队，如果是一群很有使命感，也充满创业激情，但愿意持续修正的人，那还是值得期待，反之，就碰碰运气吧，我不知道你会怎么看，但我是情愿错过也不会去赌的。
