写商业计划书（BP）是很花时间的事情，网上也有很多BP模板可参考。但是，若不了解BP的核心结构，就不容易抓到投资人想听的重点，得花费很多时间调整。
了解商业计划书的结构才能先见林再见树，就像是盖房子之前一定会有地基和梁柱这些基本结构，即使外观上看不到它们，但是这些基本结构决定房子是否美观和稳固。
商业计划书的结构：包括空间和时间面向：
空间面向：团队的规划和执行能力、市场潜力、产品竞争力和营收模式的获利能力，是BP的四大支柱，这相当于房子的梁柱，缺少其中一个支柱或太过薄弱，房子就盖不起来，每一个支柱都有特定的内容主题去支撑，例如要说明产品竞争力很强，就要看关键痛点、解决方案和价值主张等内容是否扎实、是否有足够证据。
时间面向：公司现在处于什么阶段是BP的时间面向。创业公司的每个阶段亮点和弱点都不一样，别人对自己的定位也不同，包括机会和风险的定位，因此阶段性质决定自己能展示什么和需要获得什么资源，也决定听众用什么标准来衡量你的内容。
从起点到某一个时间点的团队、市场、产品和营收模式状况，决定了产品表现（可用产品的关键指标表示）。而商业计划书的内容除了当下的团队、市场、产品、营收模式和产品表现之外，还要加上未来的预计里程碑，例如要达到什么目标后继续融资或是出场等。
商业计划书结构可以如下图表示：
空间面向：BP的四个支柱
团队有执行和规划能力
说明自己的团队是有执行力和判断力的团队。团队核心成员的资历和记录都可以说明这团队是否有能力设定正确方向、执行计划，随机应变和凝聚向心力。营销规划和财务预估的合理性也表现出团队的规划能力。
市场有潜力
需要说明开发的市场是起飞的市场，没有好的市场再好的产品也没有用。商业计划书中的市场规模、竞争分析是支撑市场潜力分析的重点，说明未来是否可以持续成长，而且在这市场中我们是否有足够的竞争力存活，击败其他竞争者。
产品有竞争力
说明自己的产品是有竞争力，是能让客户买单的产品。BP中的痛点描述、解决方案和价值主张，都是在支撑证明产品的竞争力。产品有坚实的客户基础，能真正帮客户解决他们的痛点，体现核心价值。
营收模式有获利能力
营收模式和所有团队资源的组合，能够让公司创造足够的获利能力。没有好的营收模式，再好的产品和再有潜力的市场，都没办法赚钱。市场牵引力（traction）的数据更是关键，有漂亮的营收数据才能证明这个模式是可以赚钱的。此外，若团队有特殊优势能构筑相当门槛，也可以说服听众产品获利不会太快被其他竞争者或模仿者侵蚀。
彼此逻辑一致
BP的所有内容都必须逻辑连贯，不能相互矛盾。很多创业者容易把内容当流水帐在写，按模板生套内容，而忽略思考背后的逻辑严谨度。例如，解决方案要准确的对应痛点，不能痛点说的是A的问题，解决方案却在讲如何解决B的问题。或是财务预估中的成本结构，和营销及渠道开发的描述不一致，在营销模式的部分说要以营销动作为主，财务预估却没有经销商分润、业务活动的成本。
再举一个例子，在撰写竞争分析的时候，我们会想办法呈现出我们的优势在哪，用图表把我们的产品和竞争者产品并列，那把我们和竞争者区隔开的价值和功能，是否和我们强调的价值主张或解决方案内涵一致？如果我们强调的是「快速」、「便宜」，那在竞争分析中就要凸显我们比竞争对手更快速、便宜，而且一目了然，内容之间的逻辑要有一致性。
时间面向：现在阶段和状态
有一个天使投资人曾经给我非常宝贵的一课。在我对他做BP后，他告诉我，有件事情一定要非常清楚，就是我现在处于什么阶段，只有我清楚知道而且表达我现在是什么阶段，他们才有办法判断我们应该是在天使轮、种子轮、A轮等阶段，并且用对应的标准评估我们。虽然投资案例很多，有的还没有营收就融到了A轮，有的开始有营收后才有人愿意投资。但不同融资阶段仍会有他们自己的评估方式，不会用A轮标准判断天使轮，也不会用天使轮标准判断A轮。
不管什么判断方式，产品进入市场的状态是最关键的衡量标准，这个标准可以视不同产业性质而定出不同的关键指标（key metrics），最直接的就是营收。B2B性质的关键指标可加上付费客户数，B2C性质的可用活跃使用者、付费使用者等。若要以更具体的产品性质区分，例如C2C的策展内容（content curation）平台，分享内容的使用者数或分享内容量可以是关键指标，云端应用服务（SaaS）是订阅使用者、活跃使用者，游戏App是每个用户平均收入（average revenue per user, ARPU）等。
这是投资人对创业公司阶段的时间概念：
很多创业者不会用这种融资架构去思考公司发展阶段的，因为融资只是达到目的的手段。创始人的时间概念和里程碑通常是以功能开发和用户数为主。工程思维较重的创始人会把主要精力放在功能开发，认为应用程序或服务要在越短时间做得越完整强大越好，因此时间概念是以功能推出或平台完整度为主。而营销思维较重的创始人则把精神放在用户开发和市场曝光度上，获得越多使用者、报道、比赛奖项越好。以业务思维为主的创始人则重视总营收成长、关键客户或合作案的开发等。
创办人的时间概念像是下图：
因此投资人和创办人之间的时间和节点概念会有落差，在融资的时候，创始人必须把自己的时间观转成投资人的时间观，对于里程碑的意义也要重新设定。更具体的说，必须思考每个里程碑是否能强化这四个支柱：产品的竞争力、市场的潜力、团队的规划和执行力和营收模式的获利能力。例如，某项功能的推出是否能更把自己和竞争者区隔开，以获得更强的竞争力？争取到的企业合作项目或政府项目是在验证营收模式，还是只看营收数字而已？成长的用户数能否有效转化为付费用户，还是仅是虚荣指标？
这些问题不是只在讨好投资人的胃口，这些都是对自己事业生死攸关的问题。对创业公司而言，最重要的阶段里程碑就是「产品与市场适配」（PMF, Product/Market Fit）。这个词是创投A16Z的共同创办人Marc Andreessen于2007年先提出来的，所谓产品与市场适配的定义就是：「一个产品所处的市场就是它能满足的市场」。」Marc Andreessen说新创公司最重要的一件事情就是尽快找到产品与市场适配。
Andreessen指出创业公司的头号杀手就是产品缺乏市场，同样的产品放到对的市场会成功，放到错误的市场就会失败，市场才是最重要的。他引用Andy Rachleff的话说：
当一个好的团队碰到糟糕的市场，市场会赢。
当一个糟糕的团队碰到好的市场，市场会赢。
当一个好的团队碰到好的市场，神奇的事情就会发生。
因此在撰写商业计划书时，一定要很清楚自己是否到PMF的阶段，也要清楚现有市场牵引力等重要运营数据是否能支撑自己的发展预估。在PMF前后时期所要从事的活动和要达到的里程碑，会有很大差异。在PMF之前，得说服投资人拿到资源后，才有较大机会可以开发出和市场适配的产品，以及要怎么达到这个目标。在PMF之后，得说服投资人如何扩大市场，争取到哪些有价值的用户，用多快速度达到，用什么方式达成。
