最近爆火的OKR 到底是什么？它跟KPI 又差在哪里？为什么Google、Adobe、Microsoft（微软）等大企业，都纷纷采用这套管理制度？

什么是OKR？

管理学之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾说，「企业一切的经营活动，最终都是为了绩效。」

确实，绩效关乎一家企业的存亡，但是，如何达成绩效呢？既然绩效是公司的经营成果，采用重视「结果」的绩效考核制度，是一般企业普遍的做法。

然而，拥有3 万7000 名员工的GE，2015 年宣布不再采用年度绩效考核制度，其他知名企业如微软（Microsoft）、IBM、Adobe 等，也都纷纷跟进。这波管理变革趋势中，越来越多经营者认为，传统的绩效考核，容易流于官僚形式，职员为了「抢分数」，更可能上演明争暗斗。（延伸阅读：上有政策，下有对策.....致主管：绩效管理失灵，最常败在这两点）

如果组织不以奖惩、评鉴制度为重，该如何督促部属完成目标？你可以参考的是，近年来Google、领英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷兰国际集团（ING）等跨国大型企业，都开始采用「目标与关键结果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。

OKR 跟一般绩效管理制度差别在哪？

OKR 的发展，是由目标管理（MBO，management by objectives）理论演变而来。早在1950 年代，杜拉克就提出目标管理的基本框架，他于《管理的实践》陈述一个情境：有人询问三个石匠在做什么，首位石匠答称「我在养家活口」；第二人说「我做的是全国最棒的石匠技艺」；最后一人则自信表示，「我在盖一座大教堂」。

故事中，第三位石匠明确说出「盖教堂」的大愿景，正是杜拉克的主张──管理者需要建立类似的目标，并向员工阐明要做出何种贡献，以便实现理想。不过，美国企业家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990 年代担任英特尔执行长时，发现许多公司执行目标管理的过程，已逐渐背离杜拉克的初衷。

比方说，有些主管强制地把「自己」的目标分配给下属；公司以一年为周期检视目标，却无法跟上市场变化；甚至，员工不晓得企业的大方向是什么，整天只埋首拼业绩达标。因此，葛洛夫改良目标管理的模型，提出OKR 理论，并由创业投资家约翰．杜尔（John Doerr）把该体系引进Google，Google ，并获得了成功，吸引了更多企业尝试此制度。

这套理论正如其名，「O」是指目标（objectives）、「KR」则是关键结果（key results），它是一项沟通工具，帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家「我们现在要做什么？」接着拟定2～4 个定量的关键结果，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。

举例来说，我们希望「设计吸引人的社群网站，使更多人获取商管知识」，就是一个大目标。这时，关键结果要把「吸引人」这类模糊的描述量化，像是「让50% 的会员每天都要浏览我们的网站」「读者观看一篇文章的时间，至少要停留3 分钟以上」等叙述，即为两组具体的关键结果。

不论企业、部门、个人，都可以实施OKR

目标与关键结果（OKR）的管理方法浅显易懂，每一组「目标」（objectives）与2～4 个「关键结果」（key results）搭配，且不论企业、部门、个人，都可以实施OKR。以下以手机品牌为例。

《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》共同作者班．拉莫尔特（Ben Lamorte）、保罗．尼文（Paul Niven）论述OKR 的定义时，指出这是一套严密的思考框架，能确保员工紧密合作，把精力凝聚在可衡量的贡献上，协助组织成长。

「严密思考」指的是在一个OKR 周期后，团队不仅要检视自己是否达成目标，还得进一步探究实施结果背后的意义，当不如预期时，必须拆解原因，如目标过大、人力不足，或是需要更多时间执行等。如此一来，才能在下一个周期中，找寻更多突破机会。

换句话说，OKR 的思维体系，也能辅助企业贯彻愿景。像是有些领导者管理组织时，认为只要反覆传递一个理念（或命令），员工最终必能理解、领悟，但部属仍然感到困惑不解，导致组织失能。相较之下，OKR 在制定目标前，会让所有阶层一起研议，共同讨论，避免部门各自为政，只顾自身利益。

已经有KPI 了，还需要OKR 吗？

一个常见的困惑是，组织已经有KPI 了，我还需要OKR 吗？

可以用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是「别人要我们做的事」，OKR 则是「我们自己想做的事」。

OKR 的本质并非要考核团队或者员工，而是随时提醒每一个人，当前与未来的任务分别是什么。

也就是说，KPI 与OKR 其实并不冲突，只要不把OKR 视为绩效评估的工具，一个组织内，可以同时实施这两套体系。

而且，OKR 还能适度弥补KPI 的缺陷。KPI 强调在时限内完成待办事项，并依据评分标准给予赏罚，确实能激发、提升工作效率。不过，组织内部往往有多个KPI，这时就有可能产生「有些事大家都不想做」的状况，甚至这些KPI 早已背离企业愿景，但员工为求分数，仍敷衍了事。

举例来说，某购物平台期盼网站能更受欢迎，将点阅次数设为KPI 的项目之一，结果员工把网站变得更复杂，确实让使用者「点来点去」，虽然达成KPI（过程），但没有朝向「网站更受欢迎」的目标（最终成效）。

相对的，OKR 要求目标与关键结果必须高度吻合，聚焦好的目标，发想到底有哪些事情，让全部门愿意一起努力、前进，而非拼命达成绩效。

OKR 有什么优点？

除了能让企业知道「到底要做什么事」，OKR 还有许多优点。首先，OKR 只需理解目标及关键结果，就能执行，员工不会因为理论过于复杂，搞得一头雾水。推特前执行长迪克．科斯特罗（Dick Costolo）便曾说，当他导入这套方法后，所有人很快就能够搞清楚方向。

另一方面，OKR 允许团队自由设定周期，而多数企业采用「一季」为循环，每三个月、甚至一个月就能够能迅速检视结果，并调整下一次的目标，相较于年度绩效评估，更能因应市场变化。

什么样的团队适合OKR？

至于什么样的团队适合OKR？《OKR：目标与关键成果法》指出，一般职务可分为「推算型工作」（根据现有指令、按照某种途径达到结果，例如收银台员工）与「探索型工作」（实验各种可能性，找寻更好的方案，例如广告策画）两大类，后者面临的商业环境变动较快，需要大量创意，更应导入OKR。

总体来说，

OKR 的初衷是企业由下而上，讨论出真正要做的事，当所有人都有共识，就能把精力聚焦在最重要的任务上，集中注意力、做好时间的主人，便能使工作更顺遂。

认识3 大目标管理理论

每个企业都希望透过订定计画，使团队朝着正确的方向前进。设定目标有许多具体方式，以下比较目标管理（MBO）、目标与关键成果（OKR）、关键绩效指标（KPI）的差异。

目标管理（MBO）

1954 年，由管理学之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，强调「目标」的重要性，用团队参与的方式建立目标，并在时限内完成，且每个人需为自己的绩效负责任。

优点：运作方式公开透明，要求员工自动自发，有利提高团队归属感。

缺点：目标难以量化，导致员工不清楚如何达成，甚至许多人不了解企业宗旨。

目标与关键成果（OKR）

1999 年，由英特尔（Intel）前执行长安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理论框架。目标与关键成果（OKR）是透过每一组目标（objectives）搭配2～4 个关键成果（key results），让团队了解「要做什么」及「如何做」。

优点：理论简单易懂，以「由下至上」的方式，使团队订定每个人都愿意执行的目标。

缺点：要求目标要有挑战性，但并不连结绩效评估体系，因此需注意成员是否缺乏动力。

关键绩效指标（KPI）

1990 年代，各家学者结合目标管理、平衡计分卡、80/20 法则理论演变而来。

通过上而下分配绩效指标，设定绩效目标、绩效考核与面谈，专注在结果，而非过程。

优点：通过绩效考核、评分机制，督促员工完成任务，强调「效率」与「效果」。

缺点：为了达成绩效指标，员工有可能不择手段，甚至背离企业愿景。

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