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创业公司也适合OKR吗?一次读懂Google、Linkedin都在用的目标管理法

admin2个月前 (06-15)资讯中心59

最近爆火的OKR 到底是什么?它跟KPI 又差在哪里?为什么Google、Adobe、Microsoft(微软)等大企业,都纷纷采用这套管理制度?

什么是OKR?

管理学之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾说,「企业一切的经营活动,最终都是为了绩效。」

确实,绩效关乎一家企业的存亡,但是,如何达成绩效呢?既然绩效是公司的经营成果,采用重视「结果」的绩效考核制度,是一般企业普遍的做法。

然而,拥有3 万7000 名员工的GE,2015 年宣布不再采用年度绩效考核制度,其他知名企业如微软(Microsoft)、IBM、Adobe 等,也都纷纷跟进。这波管理变革趋势中,越来越多经营者认为,传统的绩效考核,容易流于官僚形式,职员为了「抢分数」,更可能上演明争暗斗。(延伸阅读:上有政策,下有对策.....致主管:绩效管理失灵,最常败在这两点)

如果组织不以奖惩、评鉴制度为重,该如何督促部属完成目标?你可以参考的是,近年来Google、领英(LinkedIn)、推特(Twitter)、荷兰国际集团(ING)等跨国大型企业,都开始采用「目标与关键结果」(OKR,Objectives and Key Results)的管理方法。

OKR 跟一般绩效管理制度差别在哪?

OKR 的发展,是由目标管理(MBO,management by objectives)理论演变而来。早在1950 年代,杜拉克就提出目标管理的基本框架,他于《管理的实践》陈述一个情境:有人询问三个石匠在做什么,首位石匠答称「我在养家活口」;第二人说「我做的是全国最棒的石匠技艺」;最后一人则自信表示,「我在盖一座大教堂」。

故事中,第三位石匠明确说出「盖教堂」的大愿景,正是杜拉克的主张──管理者需要建立类似的目标,并向员工阐明要做出何种贡献,以便实现理想。不过,美国企业家安迪.葛洛夫(Andy Grove)1990 年代担任英特尔执行长时,发现许多公司执行目标管理的过程,已逐渐背离杜拉克的初衷。

比方说,有些主管强制地把「自己」的目标分配给下属;公司以一年为周期检视目标,却无法跟上市场变化;甚至,员工不晓得企业的大方向是什么,整天只埋首拼业绩达标。因此,葛洛夫改良目标管理的模型,提出OKR 理论,并由创业投资家约翰.杜尔(John Doerr)把该体系引进Google,Google ,并获得了成功,吸引了更多企业尝试此制度。

这套理论正如其名,「O」是指目标(objectives)、「KR」则是关键结果(key results),它是一项沟通工具,帮助所有人了解最新目标是什么,由团队讨论出一个周期内定向的大目标,用来告诉大家「我们现在要做什么?」接着拟定2~4 个定量的关键结果,辅助成员了解「如何达成目标的要求」。

举例来说,我们希望「设计吸引人的社群网站,使更多人获取商管知识」,就是一个大目标。这时,关键结果要把「吸引人」这类模糊的描述量化,像是「让50% 的会员每天都要浏览我们的网站」「读者观看一篇文章的时间,至少要停留3 分钟以上」等叙述,即为两组具体的关键结果。

不论企业、部门、个人,都可以实施OKR

目标与关键结果(OKR)的管理方法浅显易懂,每一组「目标」(objectives)与2~4 个「关键结果」(key results)搭配,且不论企业、部门、个人,都可以实施OKR。以下以手机品牌为例。

《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》共同作者班.拉莫尔特(Ben Lamorte)、保罗.尼文(Paul Niven)论述OKR 的定义时,指出这是一套严密的思考框架,能确保员工紧密合作,把精力凝聚在可衡量的贡献上,协助组织成长。

「严密思考」指的是在一个OKR 周期后,团队不仅要检视自己是否达成目标,还得进一步探究实施结果背后的意义,当不如预期时,必须拆解原因,如目标过大、人力不足,或是需要更多时间执行等。如此一来,才能在下一个周期中,找寻更多突破机会。

换句话说,OKR 的思维体系,也能辅助企业贯彻愿景。像是有些领导者管理组织时,认为只要反覆传递一个理念(或命令),员工最终必能理解、领悟,但部属仍然感到困惑不解,导致组织失能。相较之下,OKR 在制定目标前,会让所有阶层一起研议,共同讨论,避免部门各自为政,只顾自身利益。

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已经有KPI 了,还需要OKR 吗?

一个常见的困惑是,组织已经有KPI 了,我还需要OKR 吗?

可以用一句话来简单说明两者的差异:关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicators)是「别人要我们做的事」,OKR 则是「我们自己想做的事」。

OKR 的本质并非要考核团队或者员工,而是随时提醒每一个人,当前与未来的任务分别是什么。

也就是说,KPI 与OKR 其实并不冲突,只要不把OKR 视为绩效评估的工具,一个组织内,可以同时实施这两套体系。

而且,OKR 还能适度弥补KPI 的缺陷。KPI 强调在时限内完成待办事项,并依据评分标准给予赏罚,确实能激发、提升工作效率。不过,组织内部往往有多个KPI,这时就有可能产生「有些事大家都不想做」的状况,甚至这些KPI 早已背离企业愿景,但员工为求分数,仍敷衍了事。

举例来说,某购物平台期盼网站能更受欢迎,将点阅次数设为KPI 的项目之一,结果员工把网站变得更复杂,确实让使用者「点来点去」,虽然达成KPI(过程),但没有朝向「网站更受欢迎」的目标(最终成效)。

相对的,OKR 要求目标与关键结果必须高度吻合,聚焦好的目标,发想到底有哪些事情,让全部门愿意一起努力、前进,而非拼命达成绩效。

OKR 有什么优点?

除了能让企业知道「到底要做什么事」,OKR 还有许多优点。首先,OKR 只需理解目标及关键结果,就能执行,员工不会因为理论过于复杂,搞得一头雾水。推特前执行长迪克.科斯特罗(Dick Costolo)便曾说,当他导入这套方法后,所有人很快就能够搞清楚方向。

另一方面,OKR 允许团队自由设定周期,而多数企业采用「一季」为循环,每三个月、甚至一个月就能够能迅速检视结果,并调整下一次的目标,相较于年度绩效评估,更能因应市场变化。

什么样的团队适合OKR?

至于什么样的团队适合OKR?《OKR:目标与关键成果法》指出,一般职务可分为「推算型工作」(根据现有指令、按照某种途径达到结果,例如收银台员工)与「探索型工作」(实验各种可能性,找寻更好的方案,例如广告策画)两大类,后者面临的商业环境变动较快,需要大量创意,更应导入OKR。

总体来说,

OKR 的初衷是企业由下而上,讨论出真正要做的事,当所有人都有共识,就能把精力聚焦在最重要的任务上,集中注意力、做好时间的主人,便能使工作更顺遂。

认识3 大目标管理理论

每个企业都希望透过订定计画,使团队朝着正确的方向前进。设定目标有许多具体方式,以下比较目标管理(MBO)、目标与关键成果(OKR)、关键绩效指标(KPI)的差异。

目标管理(MBO)

1954 年,由管理学之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)提出基本概念,强调「目标」的重要性,用团队参与的方式建立目标,并在时限内完成,且每个人需为自己的绩效负责任。

优点:运作方式公开透明,要求员工自动自发,有利提高团队归属感。

缺点:目标难以量化,导致员工不清楚如何达成,甚至许多人不了解企业宗旨。

目标与关键成果(OKR)

1999 年,由英特尔(Intel)前执行长安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出理论框架。目标与关键成果(OKR)是透过每一组目标(objectives)搭配2~4 个关键成果(key results),让团队了解「要做什么」及「如何做」。

优点:理论简单易懂,以「由下至上」的方式,使团队订定每个人都愿意执行的目标。

缺点:要求目标要有挑战性,但并不连结绩效评估体系,因此需注意成员是否缺乏动力。

关键绩效指标(KPI)

1990 年代,各家学者结合目标管理、平衡计分卡、80/20 法则理论演变而来。

通过上而下分配绩效指标,设定绩效目标、绩效考核与面谈,专注在结果,而非过程。

优点:通过绩效考核、评分机制,督促员工完成任务,强调「效率」与「效果」。

缺点:为了达成绩效指标,员工有可能不择手段,甚至背离企业愿景。


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