这几天，我跟几位创业者聊起商业计划书，过程中，一位创业与我讨论到：

写商业计划书，到底是先【设定目标】，还是先【进行环境分析】？

主要原因在于，一般商业计划书的机构通常都是先有【目标】，然后进行【环境分析】（通常以SWOT分析来呈现），之后再讲发展【策略】，通过【生产、营销、人力、研发、资讯】等企业机能来落实，最后再进行【财务预测】，并附上附录，详细列出各里程碑及工作安排。

这位创业者问到我，之前他有听过我讲课，我强调过商业计划书各章节之间要有逻辑性，但他去做时却发现，目标设太高，进行内外部环境条件分析后却发现无法达到，这样后面的内容根本写不下去。

如果是先进行环境分析，再回来设定目标，那为何商业计划书的第一章不是【环境分析】，而是【目标】，他在【现有目标，还是先有环境分析】之间转不出来。

我相信绕不出来的，肯定不止这一位创业者。

其实，在学术上，大部分领域学者在谈【规划】（或是策略规划）的书籍，都是先有【目标】（通常会与使命、愿景放在一起），才有【环境分析】。

根据我的经验，【目标】与【环境分析】的先后关系，至少有三种做法：

（以下分析情境以【市场衰退】为例）

1、先有【目标】，再进行【环境分析】

有些组织奉行「目标设定理论」，会先设定一个高难度但有可能达成的挑战性目标（例如:虽然市场衰退，但营业额还是要成长n%），然后团队会积极思考如何达成该挑战性目标。

这时商业计划书的撰写就是先有「目标」，再进行「环境分析」（有趣的是，最后目标没有达成，通常组织会归因于能力不足，而非目标设定太高）

2.先有【环境分析】， 才设定【目标】

有些团队则采用「稳扎稳打」的做法，先评估市场衰退的幅度，再设定合理的目标（例如:营业额的衰退幅度，低于市场衰退幅度)。这时商业计划书的撰写就是先有环境分析，再设定目标。

有趣的是，创始人通常会要求目标要再设高一点，毕竟大部分的人不会想看到衰退的目标。而这就出现第三种做法。

3.【环境分析】与【目标】相互调和

实务上，多数创始人喜欢设定高目标，但执行的结果通常只有少数人才能达到（有趣的是，只要有人能达成，无论这个人是公司内部或外部，通常会被拿来当做标竿，告诉成员们，「xx能 ，为何我们不能?」， 进而要求团队成员也要想办法达成。）几年下来真正达到挑战性目标的，还是少数。

这是，多数公司会采取【环境分析】与【目标】相互调和的做法，最后设定出公司与成员们相互较能接受的目标。

一本商业计划书的内容，还有什么比【目标】（营业额、毛利率、净利率、成长速度、人均产值等）来的更重要？这也是为什么【目标】会通常放在第一章的主要原因。

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