我常看到一些创业者的BP（Business Plan），创业早期总想通过补贴手段去加速用户的成长。在互联网时代，「补贴」是种很常见的商业策略，早年天猫跟京东的“猫狗”大战，还有滴滴打车与Uber的平台之役，但这种粗暴式的商业策略，未必适用于所有创业团队。
一来是创业早期的资源大多不足，补贴对于团队来说压力不小。二来是即便靠着补贴得到大笔用户，之后的如何提高用户黏性才是最大的挑战。
从「千团大战」到「千团殒落」
就拿2010年代初期的「千团大战」来说，当时极盛期曾有超过5,800家团购公司在市场厮杀。
由于VC疯狂的追捧，资金大量倾注于正在补贴战的团购电商，最后受益的反倒是广大的中国网民，以极低的价格享受各式团购服务。
曾创办过中国知名社交网站「人人网」的王兴，在2010年成立了「美团网」。他明白尽管短期补贴可带来用户增长，但难以提高用户的忠诚度。也就是说，消费者常常因为更低的价格，而在各个团购平台之间游移。因此，王兴决定将「教育」市场的事交给竞争对手来做。
美团网把省下的钱，拿来进行产品迭代，并优化其复杂的后台系统。一个高流量的团购网站后台，可能要应付千万用户的付款，以及转给成千上万个商家的款项，这项工程的难度自然不小。
当时中国不时出现团购网站阵亡，使得合作的商家常收不到款项，因此美团网首创一种自动付款机制，将款项能更快地转入商家手中，建立起与商家之间的信任关系。
反观2011年初进入中国市场的酷朋（Groupon），虽然当时已在美国纳斯达克挂牌上市，并且与腾讯在中国建立一个合资企业，然而烧钱烧得太快，产品优化又做得太慢，最后只好退出中国市场。
至于其他的团购网站，有些通过合并的方式来达到规模经济，有些则靠着打广告爆红了一阵子，而美团网却始终保持低调，仅默默维持在前十名。
到了2013年，千团大战大致告一段落，多数团购平台撑不过激烈的补贴竞争，仅留下美团网、大众点评网、糯米网等三家公司存活，共占据了中国80%的团购市场。
2015年10月，美团网和大众点评网合并为「美团点评」。到了2017年，美团点评用户达3.1亿名，平台累积440万个活跃商家，全年GMV为人民币3,570亿元，交易笔数达58亿次。
营收数据也表现亮眼，一路从2015年的人民币40 亿元，成长至2017 年的人民币339 亿元。根据CB Insight的数据，美团点评的最新估值为美金300亿元，为全球排名第四的公司。
补贴是把双面刃
其实「补贴」未必不好，当年美团网也并非毫无补贴，只是重点在于花的钱能否顺势提高用户的忠诚度罢了。若产品与服务的本质不够好，就算短期内流量爆冲也都只是暂时的，长期下来反而加深了品牌的负面口碑，赔了夫人又折兵。
对于资源不足的创业团队而言，也许持续改良产品，通过正向口碑来降低「用户取得成本」（Customer Acquisition Cost；缩写CAC），并从中提升「用户留存率」（Retention Rate），反倒是比较好的策略。就像是美团网的故事一样，教育市场的事就交给竞争对手去做，我们只要专注于脚下，等待时机就好。
